《无知——让你重新认识无知》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无知——让你重新认识无知（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、无知？这很好！威廉A科恩/文2009 年 5 月号(4、5 月合刊)如果你知道如何利用无知，无知就不是坏事。英国造船专家 8 个月造一艘船，这个美国土老板两周就能做出来。靠的就是无知！当一名学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克回答说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”这时，一位同学突然举起手，连问三个问题：“您如何知道该问哪些问题？您的提问是基于您对相关行业的了解吗？当您首次当顾问、毫无经验时，您如何拥有做这件工作的知识和专长？”德鲁克回答说：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无
2、知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”学生们立刻纷纷举手，但德鲁克摆了一下手说道：“如果你知道如何利用无知，无知就不是一件坏事，所有的经理都必须学习如何做到这一点。“你必须经常以无知的状态去处理问题，而不能用老经验产生的套路去处理问题，因为你自以为拥有的知识经常是错的。”“自由轮”证明了无知的价值德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时，学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只，足足占了几英里的水面。它们外观一样，每艘都有 400500 英尺长，显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为“自由轮”，是在二战时期紧急建造的。德鲁克为
3、说明自己的论点，开始讲述有关它们的故事。他说道：“在二战于 1939 年爆发后，由于德国潜艇不断进行攻击，英国人损失了大量的运输船。这件事很重要，因为英国人需要这些船运来的给养和弹药，以便军民有饭吃并能继续作战。“鉴于这种需求和德国潜艇造成的巨大损失，英国人设计了一种廉价的远洋货轮。“这种货轮使用便宜的原材料，结构简单，一般预计只能用 5 年。它们速度慢，笨重且运输效率不高。但它们有一个很大的优点，这正是英国人造它们的原因建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。“这是问题的关键因素，每艘货轮只用约 8 个月即可建成，这比以前造货轮所需的时间短多了。”德鲁克继续说：“不幸的是，还存在一个问题。
4、尽管英国是全球首屈一指的航海大国，拥有几百年的造船经验，但仍要用专家和熟练员工来造船，即使是一艘设计大大简化的船。“英国为与德国作战，在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和生产设施并不存在。“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上，美国在前 10 年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望，希望美国施以援手，尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。“英方希望凭借英国的设计和帮助，让美方每造 1 艘货轮用约 1 年的时间。由于当时尚没参战，美国有可能为这个项目投入足够的人力，以生产足够数量的这种货轮，从而使这个项目有望成功。“无论如何，除这个办法之外已别无选择，因为每天都有
5、英国商船被德国潜艇击沉。”德鲁克继续讲他的故事：“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮，英国人撒了一张大网，与美国造船行业之外的人士也取得了联系。“他们联系的人中间有一位企业家叫亨利凯泽。凯泽对造船基本不懂，对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来，根本不依靠英方的帮助和专家，而是凭借自己的无知。“英国人造远洋商船时用的是专业工人，他们不仅具有一般的造船知识，而且具有深入的专业知识。“凯泽由于没有这样的工人，于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知，他想出了一个独特的解决办法。“他重新设计了组装流程，采用了预制件，这样员工们只需了解整个工作的一小部分，而且培训起来也容易多了
6、。他还采用了美国组装线的技术。“英国人知道，要确保商船的高精度，就应该用重型机床来精确地切割金属。“凯泽不知道这一点，而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题，我该如何切割金属？他再次想出了一个解决办法，但不是英国人用的那种办法。“由于他对此是无知的，因此他要求用焊接代替了铆接，这也比英国人的传统方法更快更便宜。“凯泽称自己建造的货轮为自由轮。他建造每艘自由轮所用的时间不是 1 年，也不是8 个月，而是大约 1 个月。然后他又把这个时间缩短到 2 周，并曾为了宣传的目的，在四天半的时间里建造了一艘自由轮。德鲁克停顿了一下，然后指出：“由于是在无知的情况下处理这个问题，凯泽用英国船厂以前
7、用时 2/3 的时间造了几乎 1500 艘自由轮，成本仅是其他船厂的 1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。“有意思的是，尽管这些船在建造时不是为了长期使用，但目前仍有几艘在使用中。”凯泽对建造商船一窍不通，在处理这个问题时他从无知出发，而不是从这一领域的专业知识出发，然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说，他在做咨询时会观察各公司的情况，由于他对有关情况一无所知，因此会从无知出发问一些问题，正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现，这些“无知的”提问导致了有效的解决办法，帮助解决了难题。重点在于该做什么，而不是如何去做这是德鲁克讲课的典型
8、方式。他教我们该做什么，他就这一点讲得很具体，但他不教我们如何去做，这将留给学生或接受咨询的客户自己去想。在他去世之后，洛杉矶时报上的一篇悼念文章引用了通用电气公司董事长杰克韦尔奇的话，他称赞德鲁克帮他理解了该做什么来重组通用电气公司一个在全球各地从事多种业务的跨国公司。在前面已经提到了这一点，但在这里值得重复一下，因为它强化了无知的价值。大部分咨询顾问的做法不会和德鲁克一样。他们可能一开始就着手对通用电气公司的组织、结构以及各种业务的地点、性质和利润情况做成本昂贵的、冗长的调研，而德鲁克直接问到了问题的核心。德鲁克对通用电气公司及其各种业务不太了解。但他知道该公司的情况是一团糟，并需要一个简
9、化的过程。据韦尔奇说，德鲁克只问了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果答案是不，你将采取什么行动？”杰克韦尔奇对采访自己的记者说：“问得很简单，是吗？但是却绝对很有力量。”德鲁克从对通用电气公司的无知出发，问了两个问题，促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题，然后决定是采取行动，还是不采取行动。韦尔奇决定：如果通用电气在任何业务上无法成为市场第一名或第二名，那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的信息，以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的第一名或第二名。他使用这一衡量标准，无情地精简了部分业务。由于这一精简
10、，通用电气公司变得更有效率，并把自己的资源集中于能切实带来收益的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了，而且它的股价开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国最有效和最著名高级经理人之一的声誉。所以，在开始时有一点无知并不是坏事。以无知应对问题。这是对德鲁克这堂课的最后结论，任何人都不应害怕解决不了问题。可能某个经理在解决问题之初缺乏具体的知识、经验或专长，但不一定是坏事。相反，以无知开始，并承认无知，可能是应对问题乃至找到最优方案的最好办法。选编自跟德鲁克学管理 中信出版社我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户的认知价值是什么？ 德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我
11、们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案“事业理论”，已家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论，因为在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。但利润不是企业的目的，而是结果。如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的事业理论。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。只有明确企业的目的之后，企业才能有绩效。重温德鲁克的经典著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域
12、中，他的真知灼见却经久不衰。基业长青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业
13、领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的事业是什么以及它应该是什么？”德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的事业是什么以及它应该是什么？”在德鲁克看来，为“我们的事业是什么”这一问题提供答案，是高层
14、管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要且适当的思考。与此相反，在美国电话电报公司和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的事业是什么”这一问题，并通过深思熟虑明确地给予了回答。但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。德鲁克是如何看待不同意见的绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的事业是什么”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据。对“我们的事业是什么”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做
15、的一种选择；而一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。这个决定太重要了，所以不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不能以压制不同意见和观点为依据。一家企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足客户的需求就是每一家企业的使命和宗旨。因此，“我们的事业是什么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。谁是我们的客户在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是我们的客户”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问
16、题，更不是显而易见的。客户，即一种产品和服务的最终使用者。对一家企业来讲，客户不会是唯一的一种，通常至少有两种有时会更多。每一种客户对企业有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，企业必须使所有的客户在“我们的事业是什么”这个问题的回答中感到满意。德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的客户。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者，二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一家企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种客户中的一种，就不能取得经济成就。客户的认知价值是什么同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是“客户的认知价值是什么”。这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。德鲁克一针见血地指出，原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。例如
