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1、药企管理：“来电”指标不只是 38.6http:/ 沈阳药科大学副教授 陈晶东成西就 2011中有一句颇为经典的论调：“根据哈佛大学心理学家潘多拉教授理论，凡是男女第一次见面，如果体温维持在摄氏 38.6的话，一见钟情的几率会高达八成。”通过新 GMP 认证的药企们，如果你还在为找不到合适的一线技术工人而烦恼，不妨听听行业专家的建议在顺利通过新 GMP 认证后，一些主流药企遇到了新的难题，不少药企老总表示：我不缺设备，不缺技术，不缺高层管理者，缺的是一线技术人员，有的基层岗位甚至有“用工荒”的危险。为什么企业和有技能的一线人员对不上眼？外部因素或许无法控制，企业管理者要想不再为缺乏一线技术人员
2、的问题头疼，只能从改变内部因素入手。如工资低；无经验；工作地点变换过多或偏僻；工作环境条件差；工时超长；工作量过大；工作责任心差和懒惰等。要想改变，一句话：改善人力资源管理。兑现富有竞争力的兑现富有竞争力的“薪薪”愿愿 需求是激发和推动人的行为的原因，人的积极性和受激励的程度，主要取决于人的需求的满足程度。薪酬无疑是吸引和留住一线技术人员的第一要素。据了解，富士康就是通过逐年提高普工的起薪，打破了“用工荒”的魔咒。在富士康集团深圳厂区，刚入职的普工起薪是1800 元（深圳的最低工资标准为 1500 元），转正考核后，底薪在 22002500 元不等，每月加上加班费等，收入在 25004500
3、元之间。2012 年，富士康在深圳有近 40 万普工大军，春节后的返工率达 97%，不可谓不高。怎样才算是具有竞争力的薪酬？建议从 4 个角度来审视：第一，与外部同行同类岗位的横向比较；第二，与内部不同岗位的纵向比较；第三，与同岗位不同人员的比较；第四，与员工个人的付出和回报的比较。这也符合亚当斯（J.S.Adams）的公平理论。公平理论告诉我们，员工对薪酬的认识，不仅会把自己的付出与自己的回报相比较，还会把这个结果和别人的付出与回报相比较。只有他们比较之后有公平感时，他们才会感到满意，这种薪酬才具有竞争力。例如：工作不同年限的员工，经验积累不同，能力不同，薪酬上应该是有所区别的；对有突出贡献
4、的员工应该进行奖励；技术难度不同的岗位薪酬应该不同等等。当然，每个人对公平与否的判断具有主观性，这需要组织进行正确地引导。给一线技术人员具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既能满足其对物质层面的需求，也是对其价值在物质层面的认可，是对其在归属需要、尊重需要和自我实现等精神层面需要的满足，可使员工增强归属感、荣誉感和自豪感，符合“马斯洛的需要层次理论”。需求是激发和推动人的行为的原因，人的积极性和受激励的程度，主要取决于人的需求的满足程度。招聘与企业文化配对招聘与企业文化配对 招聘时应注重判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致。每家企业都会有自己的文化和价值观，有的强调纪律
5、性，有的注重团队精神，有的则鼓励个人奋斗等等。比如，世界银行招聘的基本条件是“跳槽 3 次”。因为世界银行认为，对于经常需要考查、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要，所以，要有 3 种以上不同行业的工作经历是基本条件。微软则永远找“聪明人”，不限于计算机专业，因为他们的机制总能让聪明人找到合适的职位，并且微软有一套考查人“聪明”程度的自己的办法。联想选人的标准是有上进心、悟性强；宝洁将诚实正直、热心社会活动放在第一位；万科重视德才兼备，以德为先。就制药企业而言，一线技术人员也是有自己的性格和价值观的。两者如果产生冲突，则很难调和。试想，把一个长期在非常安逸、散漫环境中工作的人员，突然放到竞争
6、激烈、讲究团队协作的企业中去，结果会怎样？不认同企业文化的员工，不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来，正所谓“道不同不相为谋”。因此，招聘时应注重判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致，不可只看工作胜任力与否。如果忽视这一点，往往会造成严重的后果。 系统培训不是拿来主义系统培训不是拿来主义 人的较低层级需要被满足后，就会产生对高一层级需要的要求，人的优势需要是变化的，只有及时满足优势需要，才能激励人的行为。培训在美国及日本的企业人力资源管理中相当受重视，在我国虽有所改进，但相比之下仍然比较弱。很多企业或多或少认为，培训会耽误生产，提高成本，更愿意“拿来主义
7、”。而对于今天的一线技术人员来说，其不仅关注眼前的现实利益，同时也关注自己能否在企业得到进步和成长。如果企业重视帮助他们学习与成长，他们更可能愿意进入并留下来。事实证明，培训是吸引人和留住人的最好方法之一。培训不仅要有，还要有针对性。要有针对本企业、针对各级管理者直至企业一线技术人员的培训。比如，对高层管理者侧重概念技能的培训，即决策、理念方面；对中层管理者侧重人际关系方面；对基层管理者侧重基本人际关系和技术技能方面；对企业一线技术人员侧重专业技术。此外，对新员工的培训应该包含以下 4 项基本内容：组织方面的设置、员工福利及人事制度、工作职责、企业产品及相关业务知识。对新员工实施培训的第一责任
8、人应该是直线经理，直线经理及老员工给新员工的第一印象往往是决定新员工是否闪电离职的重要因素之一。不仅如此，还应该有由上至下逐层级的培训（或称辅导）。特别是高层对中层、车间主任对一线技术人员的培训等，是内部培训的重要组成部分，可以随时随地进行。“师傅带徒弟”就是有效的形式。马斯洛指出：“人的较低层级需要被满足后，就会产生对高一层级需要的要求，人的优势需要是变化的，只有及时满足优势需要，才能激励人的行为。”每一个下级员工的优势需要，就是上升到比较高一层级的位置，而不是高得遥不可及的位置，他们更需要比自己高一个层级的位置所需要的知识和技能。除此之外，各部门的业务骨干、技术专家和操作能手，都应担负起专
9、业技能培训的职责。这样的培训系统不仅有利于企业生产经营，而且有利于一线技术人员的职业生涯规划，从而对技术人员产生吸引力。低成本激励也很美低成本激励也很美 管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，薪酬是权利，认可是礼物。美国哈佛大学威廉詹姆士（William James）教授曾说：“1 个计时工只要发挥个人潜力的 20%30%，即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥出80%90%。”管理的核心内容是激励，我们应该更多地关注如何激励员工，使他们产生更强的工作动机，从而提高工作效率，创造更多效益。而现实中，企业往往把降低员工工资做得太足，却给了如何有效激励太多的留白。激励的形式不仅仅是薪
10、酬，还有很多值得开发和利用的低成本方式。比如，多赞赏和及时鼓励。管理学教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的 5 个激励因素中，有 3 个与赞赏和鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自口头或书面致谢以及个人得到公开表扬。试想一下，如果员工通过努力取得了一定的成就，其上司却一言不发，好像没事儿一样，这会带来怎样的问题？强化理论告诉我们，结果只有 1 个，就是员工减少努力或干脆不再努力，进而离职。反过来，若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会增强员工的自信心，充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创造力。并且，经常赞赏和鼓励，也会对
11、建立融洽的上下级关系起到推波助澜的作用。所以，在企业管理中，管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（Rosabeth Moss Kanter）所说：“薪酬是权利；认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时提高组织绩效，何乐而不为？愿景描绘是激励员工的另一个有效形式。向员工描绘企业未来的发展战略，不仅会给他们带来极其强大的前进动力，更是为他们的后续工作指明了奋斗方向。大量事实表明，当企业的愿景契合员工内心真正的愿望时，将会产生出一种不可想象的驱动力，能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来，此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们
12、为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展愿景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业目标实现，会给其带来的共享利益，从而达到将企业的愿景与员工个人的发展紧密相连的境界。坚守最后一道防线坚守最后一道防线 在离职面谈中也大有留才文章可做。即使挽留不成，也有守好这最后一道防线的价值。美国财富杂志研究发现：1 个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本，高达原供职员工薪水的 1.52.5 倍，在本企业有经验的技术人员的替换成本将会更高。有些企业认为，申请离职的员工是对企业不忠，对其再进行面谈就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做。有些高管层面的人员离职，基本已经深
13、思熟虑，找到了后路，才提出离职的，一般挽回的余地很小。而一线技术人员不同，他们有时是感情用事，考虑问题不像高管们那样周全和理性，其需要也更有可能被企业满足。只要诚心挽留，还是有很大回转余地的。现实中，已经有很多通过加薪、晋职、改善工作环境和转岗等办法成功挽留一线技术人员的例子。即使挽留不成，也有守好这最后一道防线的价值。第一，可能获得离职人员推荐的其他人才。例如，三国时期的刘备，闻听徐庶即将被迫赴曹营救母，很是悲伤，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，依依不舍，徐庶感动，就推荐了更胜一筹的诸葛亮；第二，可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为后期的改进提供依据；第三，鼓励他们“好马也吃回头草”，这样不仅增加了日后大大节省人力成本的可能，还可以在员工心目中树立企业宽容大度的形象，尤其是对那些“吃回头草”的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作机会，为企业的发展鞠躬尽瘁。同时，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，用事实告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界很无奈；第四，可以让员工走得体面，将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工及在职员工，也是树立企业以人为本形象的大好时机。
