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1、用友用友组织结组织结构构诊诊断和断和绩绩效效优优化思路化思路一、一、问题诊断问题诊断1 随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）都一定程度出现配合不佳的情况。访谈（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。访谈（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。访谈（3）：目前大家都在考虑高中低端
2、的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。访谈（4）：研发的 R 版和 V 版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。访谈（5）：分公司总经理经常认为既然我卖了产品，那么服务一定要来交付，但从来没有考虑过成本。交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。2 用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔，但组织和业务区隔都不彻底，能力和资源都未配置到位，也没有相应的业绩评价制度进行支撑。访谈（1）：852 由分
3、公司管理好还是渠道管理好，或者 NC 究竟由谁做，这都是需要考虑的问题。比如 852 分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。访谈（2）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础。访谈（3）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，应该与考核过于间接，没有触动。应
4、明确大区的责任定位，现在总部业务线经常直接面向分公司，大区功能极度缺失。访谈（4）：无论是收入导向、利润导向还是净贡献等，都需要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义，不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门，成本管理及本身职能是主要指标；对于成熟型部门，收入和利润都是主要指标；而对于新业务或战略业务，收入和成长率是一项主要指标。访谈（5）：总部在哪些方面必须对于大区和分公司进行支持、还有大区对于分公司、分公司与渠道，必须想清楚这个问题。这次如果拆分就要拆分到位，独立利润、独立事业部；不拆的话，则在现有职能条件下，优化流程。小型事业部也可以尝试先分出去，尝试一些新激励机制。访谈（6）：大
5、区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，必须向收支平衡努力。访谈（7）：用友各个部门经常会发生业绩争抢或需要业绩协调，应对所有可能情况进行仔细分析，考虑采用重复计算或其他方式有效解决其内耗问题。 【如行业部和分公司、服务和分公司、分公司和渠道等】3 用友目前集团内部组织机构的设置维度过多，存在较大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，能力配置无法优化。访谈（1）：所有大区和分公司能共享的专家队伍可以并成一个部门。五个大区的售前、实施、大客户部做服务导向，其他依旧产品导向。分公司只要做一些简单产
6、品就可以。访谈（2）：现在公司有些业务线，比如 ABU 或者 IBU，事实上是一种特殊的“项目团队”，而不是事业部，将其作为独立事业部同等对待，将会引起公司资源的浪费和重复，并且也很难配置相当的能力。访谈（3）：老板曾想对所有其他业务做事业部，事实上是没有想清楚，因为这两者之间是有很大区别的。比如，NC 是需要有产品专家、管理顾问、合作伙伴等联盟，才可能做起来的，不是说分就能分清的。访谈（4）：目前组织结构调整很大程度上是从利益划分、权利划分，我们必须真正做到以业务为导向，才能促进企业成长。访谈（5）兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公
7、司组织结构需要裁减。尤其总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。二、组织结构设置建议组织结构设置建议1 差异化：对高中低端业务进行有效的区隔；对各级组织配置不同的业务线。2 专业化：（1）以 PBU 为主线，整合 IBU 和 ABU；（2）加强总部研发和专家队伍的能力；（3）整合售前和实施的力量。3 能力配置合理化：合理配置总部、大区、分公司和渠道的资源和能力。4 总部聚焦和瘦身：做强大区，总部逐步转变为支持和服务部门，最后成为菱形结构，以做强中间力量。三、绩效优化建议绩效优化建议1组织绩效优化思路：2关键岗位绩效优化思路：指标类别 岗位类别 财务类指标比例非财务类指标比例技术研发30（示意）70服务营销管理业业务务策策略略组组织织机机构构工工作作重重点点指指标标设设定定目目标标设设定定业业务务策策略略组组织织机机构构工工作作重重点点指指标标设设定定目目标标设设定定部部门门目目标标岗岗位位职职责责岗岗位位工工作作 重重点点岗岗位位指指标标 设设定定岗岗位位 目目标标设设定定部部门门目目标标岗岗位位职职责责岗岗位位工工作作 重重点点岗岗位位指指标标 设设定定岗岗位位 目目标标设设定定
