中国telecomw分公司中层管理人员绩效考核体系

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1、中国中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核体系分公司中层管理人员绩效考核体系第 3 章中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核现状及问 题分析 3.1 中国 TELECOMW 分公司基本情况及中层管理人员考核现状 3.1.1 中国 TELECOMW 分公司基本情况 中国 TELECOMW 分公司是隶属于中国 TELECOM 江苏公司的分支机构，下辖海安、如皋、如东、通州、启东、海门六个县（市）分 TELECOM 局。目前主要经营业务有：固话网 络和设施建设；通过固定网络进行的语音，数据，图像以及多媒体通信与信息的 服务；集成业务相关的通信和信息系统，技术开发，技术服务，信

2、息咨询；通讯 产品的设计与生产、销售与安装以及各类广告信息的投放、发布。公司的通信服 务历史较长、网络覆盖最广、业务种类最全、信息化建设能力最强的综合信息服 务提供商。公司以提升国民经济和信息化水平为己任，以客户的满意为宗旨，不 断创新推出各类新产品业务，全方位满足广大客户急需满足的信息服务需求。公 司一直遵循“务实、创新、严己”的企业精神，并以诚信、共赢、开创经营理念， 建设优良的企业环境。并按照总公司的战略规划要求，以市场为导向，以客户为 中心，不断推进企业的规模发展，加快营销服务模式、设施建设模式和企业管理 模式转型的战略规划方针。中国 TELECOMW 分公司始终坚持“客户至上、用心服

3、务” 的基本理念，深入推进企业文明创建工作，积极打造具有特点的企业文化，先后 获得了“全国文明单位”和“中国企业文化建设成功企业”等美誉。 3.1.2 中国 TELECOMW 分公司组织机构介绍 中国 TELECOMW 分公司主要由四部分组成：前端、后端、管控部门以及县（市） 分局四个部分。其中，前端包括了市场部、客户服务部、政企客户部、家庭客户 部、业务创新部、公众客户服务部。后端则包括企信部、网络建设部、运行维护 部、网络监控维护中心、无线网优先中心、仓储物流部。管控部门包括综合部、 企业发展部、人力资源部、工会、党群工作部、纪检监察部。分局包括海安、如 皋、如东、通州、启东、海门六个县（

4、市）分 TELECOM 局，分局只设综合部、运行维 护部及市场部。组织机构见图 3-1 所示：3.1.3 中国 TELECOMW 分公司中层管理人员基本情况 根据第 2 章中关于中层管理人员概念的界定，中国 TELECOMW 分公司中层管理人员包括各部门的正职、副职。从中国 TELECOMW 分公司的管理组织层次、组织关系来 看，这些岗位上的人员位于公司高层和基层执行员工之间，他们需要贯彻公司高 层领导的指示精神，向基层执行人员下达命令、指示及计划，并监督基层人员完 成相关的任务。企业中层管理人员的位置在领导决策层与执行基层中间起到了桥 梁的作用，对于企业的建设和运行具有重要的实际意义。 第一

5、，中层管理人员性别和年龄结构 W 分公司中层管理人员总数为 76 人，其中女性 23 人、男性 53 人，男女比例 约为 3：1。年龄在 51 岁及以上的 13 名，41-50 岁之间的 35 名，31-40 岁之间的 23 名，30 岁及以下的 5 名。如表 3-1 所示：第三，中层管理人员工作年限结构 76 人中，工作年限在 31 年及以上的人员有 9 人，21-30 年之间的人员有 44 人，11-20 年之间的人员有 16 人，10 年及以下的人员有 7 人。 由上述概况可以看出，中国 TELECOMW 分公司中层管理人员实是一个精英管理团 队，他们的每个人工作追求应该非常高的。笔者认

6、为，中国 TELECOMW 分公司对他们 这个层次的管理人员来说，绩效考核更要体现激励这一作用，要能使他们迸发出 更大的工作热情来为中国 TELECOMW 分公司的发展投入更多的精力。另一方面，大部 分部门领导之间的年龄差距不是很大，容易产生一些不良的竞争，有可能会影响 中国 TELECOMW 分公司的发展。因此在优化中层管理人员绩效考核体系时需要根据适 用的理论、科学的方法来制定指标和权重，在实施过程中也要随时关注与被考核 人间的有效沟通。 3.1.4 中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核现状 第一，中层管理人员绩效目标。目前绩效目标主要来源于部门职责和公司下 达的任务指标。

7、第二，中层管理人员绩效考核指标及权重。从中国 TELECOMW 分公司成立到至今， 对所有的中层管理人员都是采用的同样考核指标来进行绩效考核的。中国 TELECOMW分公司采用的是传统绩效考核指标，从“德、能、勤、绩”这四个方面进行考核， 如：“德”主要考察的是政治品德和职业道德， “能”主要考察的是作为中层管理 者的领导力， “勤”主要考察的是出勤率， “绩”主要考察的是公司对于中层管理 者下达的工作任务完成情况。权重方面：“德、能、勤、绩”各占 25%。 第三，中层管理人员绩效考核标准。中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考 核标准分为“优秀、合格、基本合格、不合格”这四个等级。

8、 第四，中层管理人员绩效考核主体。中国 TELECOMW 分公司中层管理人员的绩效 考核的主体都是公司的高层领导。 第五，中层管理人员绩效考核方式。 “绩”由人力资源管理部根据年初给定任 务目标完成率计算出分值， “德、能、勤”由高管层组成考核组对中层管理人员进 行打分，然后采用简单的加权平均得出结果，再加上“绩”给出总分（满分为 100 分） 。高管层根据最终得分，确定公司内每个中层管理人员的考评等级，如表 3-3 所示：3.2 中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核调查 3.2.1 调查问卷的设计 为了进一步详细了解中国 TELECOMW 分公司管理人员绩效考核现状，进而更好的

9、 实施绩效考核体系的完善，充分体现绩效制度的价值，笔者结合公司目前的现实 状况拟定了一份绩效考核满意调查表（附录 1） ，调查表主要分为两个部分，第一 个部分是个人基本信息情况，第二部分共计有 10 小题，全部采用封闭式问题（单 项选择题）的方式，问题主要包括以下几个方面:绩效考核认知调查、对绩效考核 体系的整体评价、现有绩效考核体系的实施效果评价。在答案上设计了 5 个形容 程度级的选择“非常、比较、一般、不太、很不” 。 3.2.2 调查对象及有效性 调查对象：为了能够公平公正地评价中国 TELECOMW 分公司现有的绩效考核制度， 找出目前中国 TELECOMW 分公司现有绩效考核制度中

10、的问题，本调查问卷的对象为中 国 TELECOMW 分公司所有中层管理人员（各部门正、副职） 。 调查的有效性：由于本调查问卷涉及的调查对象较为广泛，我们由中国 TELECOM W 分公司人力资源部门统一发放调查问卷，并通知各部门中层管理人员须认真如 实填写，问卷调查采用中层管理岗位员工全员发、匿名填写的方式，在发放的同 时强调此次调查的重要性以及会给今后工作带来的影响，因此大部分中层管理人 员填写热情较高，此次调查活动利用 15 天时间，期间共发放调查表 76 份，实际 收回问卷为 75 份，回收率为 99%。其中实际有效问卷为 75 份，问卷有效率为 99%。 3.2.3 调查结果分析通过

11、对实际回收的 75 份问卷的数据采集，并对数据进行了汇总，得到中国电 信 W 分公司中层管理人员绩效考核现状调查汇总统计表。调查结果统计如表 3-4 所示：从调查问卷的数据我们可以看出中国 TELECOMW 分公司中层管理人员对现行的 绩效考核体系的满意程度较低（总体评价不满意度为：68%） ，其中不满意程度较 高的（不满意度在 65%以上的）有这些方面：绩效考核体系不能满足企业战略需 要、指标设置不能与工作实际相匹配及绩效考核结果应用少等。可以看出中国电 信 W 分公司中层管理人员绩效考核体系确实需要进行优化处理。企业的发展不能 缺失战略制定，战略是对企业经营自身发展的规划。企业战略是所有管

12、理活动 的出发点，没有战略的指导，所有活动将缺乏针对性。中国 TELECOMW 分公司正是由 于没有公司战略目标指导分析导致了其中层管理人员的绩效考核指标体系设计缺 乏针对性，绩效考核的结果不能体现出中国 TELECOMW 分公司中层管理人员对公司的 实际贡献价值。 3.3 中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核存在的问题及分析 3.3.1 中层管理人员绩效考核体系不能满足公司的战略要求如上图所示，在被调查的人员中有高达 66%的中层管理人员认为现阶段实行 的绩效考核指标不能反映自身工作实际状况。目前，中国 TELECOMW 分公司的中层管 理人员绩效考核指标设置过于简单。这样不能

13、反映中层管理人员实际的能力水平，导致中层管理人员对考核的结果满意度普遍较低。中层管理人员的绩效考核工作 没有体现出差异性，所有人员都用同样的绩效考核指标且权重相同，最后所得到 绩效工资也都基本相同,这样的绩效考核体系是不符合绩效管理基本要求的。首 先，在实际管理中对人员的工作能力要求不同，如要求高层管理者需要具备很强 的概念能力，基层人员则需要具备很强的技术能力；其次，在同级别中不能体现 出工作岗位的差异，不能有效的指导中层管理人员进行工作。另外，权重的设 置也显随意。 3.3.3 中层管理人员绩效考核主体选择过于片面如上图所示，在被调查的人员中有高达 68%的中层管理人员不满意中层管理 人员

14、绩效考核主体的设置。考核主体仅仅是中层管理人员的上层领导，这样的评 价主体仅能从一个层面了解中层管理人员的的工作，这样往往使得绩效考核结果 难以客观反映中层管理人员的实际工作量。中层管理人员所面对的群体往往除了 高层管理者之外，还有自己的下属和同级别的同事。中层管理人员绩效考核体系 作为一个完整的系统，所有的环节都是缺一不可的，前面考核内容完善环节得到 优化加强之后，实施环节也不能粗略不关心。从上图中可以看出，73%的中层管理人员表示现阶段实行的绩效考核体系的结 果太少。发放绩效工资及年终奖金只是绩效考核结果一个方面的应用，但只有这 样的绩效考核结果利用方式是不利于中层管理人员个人成长的，同时

15、也浪费了企 业的大量资源，容易抑制中层管理人员的工作积极性。为使中国 TELECOMW 分公司中 层管理人员绩效考核真正客观、有效，绩效考核的结果一定要及时的反馈给被考 核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。但是有很多考核者都缺乏这种反馈意 识，其原因有两方面：一是公司高层不懂得如何有效运用绩效考核结果；二是担 心考核结果一旦反馈给公司中层管理人员，会使其产生不满情绪，降低工作的积 极性。 3.3.5 中层管理人员对绩效考核体系满意度低从上图中可以看出，68%的中层管理人员对当前的绩效考核体系不满意，29% 的中层管理人员表示效果一般，只有 3%的中层管理人员认可现阶段实行的绩效考 核体系。中

16、层管理人员对当前的绩效考核体系不满意，认为现行的中层管理人员 绩效考核方案流于形式，考核的内容不能体现自己实际的工作能力，也不能反映 同一级管理者的工作好与差。问题的原因是企业高层领导没有有效地把中层管理 人员绩效考核结果进行好好的运用。绩效考核结果不是紧紧是得到一个分值数， 或是基于这个分值数发放奖金，而是要为了解中层管理人员具体的工作表现，找 出中层管理人员可以改进的地方，从而帮助中层管理人员得到进步，也使他们能 感受到绩效考核带来的利好，增加他们对体系的满意度，形成一个良性循环。第 4 章中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核体系优化 4.1 中层管理人员绩效考核体系优化的基本原则 企业在开始实施绩效考核一定要尽量保证让考核结果客观公正。结合中国 TELECOMW 分公司中层管理人员绩效考核现状中发现的问题，为提高中层管理人员绩 效考核实际效果，优化后的绩效考核管理方案应该遵循以下五个方面的原则: 第一是战略导向性原则。绩效考核应该服务于中国 TELECOMW 分公司的战略目标， 优化后的中层管理人员绩效考核结果应该与中国 TELECOMW 分公司的战略目标进行有 机