一汽大众售后服务品牌化战略

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1、一汽大众售后服务品牌化战略一汽大众售后服务品牌化战略第二章乘用车售后市场现状及环境分析 2.1 乘用车售后市场发展历程 当今社会，家用汽车对于中国人已不再是奢侈品，而是一般商品，甚至在 二线城市及以上被认为是必需品，这在 20 年前是不可想象的。展望全球，依然 没有与中国一样，从 2009 年的千人保有量不足 50 辆，到 2015 年千人保有量 110 辆 1 ，这种跨越在一些没有足够领土与汽车生产能力的国家是永远无法实现。 但是，我们也仅仅达到了美国 1925 年的水平，虽然我们在土地与人口基数方面 无法进行比较，但仍然可以说明一个问题，乘用车市场，特别针对二线城市及 以下市场，我们拥有巨

2、大的空间，这也正是各大整车厂近年来重点规划与布局 的市场。 整车的保有量与销量增长已成必然，但同时还有一块市场至今并没有被作 为战略规划，那就是售后市场。据不完全统计，各整车厂的利润占比中，售后 市场所带来的纯利润不足 10%，售后市场如今仍然不足以撼动整车所带来的利 润。但是，在美国及欧洲等成熟的汽车市场，我们可以清楚的看到经销商的盈 利模式从 80 年代的整车利润占比 80%，逐步调整至今，售后市场以 60%的利润 来源占据首位。所以在不久的将来，中国汽车市场也将进入“售后时代” 。 给予经销商充足的利润空间对于整车厂有着很大的帮助，比如营销活动、 整车提车能力，AAK 能力等，整车厂与经

3、销商的关系也由之前的“父子关系” 变成了“夫妻关系” 。可以说整车厂现在更应该考虑的是经销商的死活，只有经 销商盈利，才愿意配合整车厂进行整车销售，整车厂的市场份额与销售额才不 会收到影响。如果经销商的盈利能力受到影响，不对主机厂的整车及备件销售 负责仅仅是第一步，经销商外采、降低质量标准、顾客满意度受损、资金链占 用与断裂导致整车厂的利益受损才是最为致命的。甚至一些集团性质的经销商 已经与主机厂更新了商务合同，重新明确了利润分配的原则。同时，在网络如 此发达的今天，天猫、京东等大型网站的汽车售后保养件、常用件已经随处可 见，各种世界 500 强零部件公司的旗舰店也可以获得很高的销售额，因为这

4、个 市场已经变化，客户的选择不再依赖于整车知名度以及 4S 店的专业性，通过自 身对于汽车知识的了解，客户也了解到整车生产厂主要负责拼装汽车而不是生 产所有零件；同时整车厂是不负责机油的生产，嘉实多、美孚等我们这两年在 广告中可以看到的品牌可能更为专业等等。这些例子代表着市场的进步，也代 表着整车厂垄断地位的谢幕与更是深层次市场竞争的开始。 2.2 一汽-大众售后市场内部环境分析 一汽-大众售后服务部于 1995 年成立，在成立初期即设置备件部及技术服 务部等部门，在当时，备件部成立的目的仅为经销商提供备件，并没有营销、 服务等职责。因为保有量较低以及车型有限，从销售额及利润角度相对于整车 市

5、场可以说九牛一毛。但随着近几年市场天翻地覆的变化，备件部承担了整个 供应链的所有工作，同时管理市场营销策略、备件价格，并对备件销售额及利 润负主要责任。在具有针对性的开展各项业务的同时，我们也总结出一汽-大众 售后服务的内部优势与劣势。 内部优势一：出色的品牌溢价能力一汽-大众作为中国第一家汽车合资公司，无论其口碑还是德国工业给予客 户的质量认可均已经在国内根深蒂固，据一项调查显示，一汽-大众整车销售在 同级车细分市场的溢价能力约为 25%30%，这就体现出了品牌价值。同时，售 后市场也随着整车市场的品牌力展现出了相应的溢价能力，在销售额及利润率 方面，我们占据了先天的优势，同时也为后续的降价

6、或促销奠定了基础。从下 图中可以看出，GOLF 与同级别细分市场车型的备件价格对比，针对日韩系（前 三列）竞争对手我们的溢价能力较强。内部优势二：成熟的经销商网络 一汽-大众在全国范围内共有 800 余家经销商，所有的经销商在正式营业前 必须通过售后业务的相关培训，所有的工作均通过系统执行，保证数据准确性。 集团性质经销商占据总经销商数目的 32%，这些经销商在资金周转等方面有着 较为明显的优势，是一汽-大众的优质资源。 内部优势三：服务标准 自 1995 年售后服务部成立，以“严谨就是关爱”作为传播口号，一汽-大 众在服务规范性、工时费计算逻辑、信息公开等方面有着较为完善的体系能力， 从每年

7、 IACS 及 GPMS1 结果来看，一汽-大众是有一套顾客较为认可的售后服务 标准体系。 内部优势四：物流&商流体系能力 与所有整车厂一样，一汽-大众在售后服务物流的布局已经较为完善。一汽 -大众共有 11 个备件库，分布在全国各地，基本实现 750km 内全部覆盖，同时 为降低经销商库存，避免经销商资金占用同时提高物流效率，15 年已经逐步开 展日配送（上午订货下午送到，下午订货夜间送到的高频次物流模式）等工作， 保证物流效率，提高周转率，降低备件库存。商流方面，一汽-大众及其供应商 与经销商有着良好的合作，对于供应商及经销商的商流状态有着很好的把握， 避免出现供应商破产、经销商资金链断裂

8、停止周转的情况影响供应链的稳定性。 其余方面一汽-大众与售后市场的竞争对手相比，还有很多优势，例如自制 件生产及质量保证能力（四门两盖翼子板等整车厂自行生产的零件为自制备件， 独立售后市场很难生产出合格的自制备件，售后市场 95%自制备件均由整车厂 生产，因其投入产出比低在市场中鲜有竞争） ，完善的 IT 系统（仅有整车厂才 掌握的备件目录系统、针对经销商行为的数据分析系统、物流追踪及可视化系 统等等） ，这些能力也支持着一汽-大众在售后市场的稳定表现。 企业随着市场的起伏，其所处的地位也并非一成不变。在看到优势的同时，一汽-大众在市场中也有着自己的短板，这是企业达到一定规模时不可避免的。 针

9、对供应能力、营销能力以及销售网络等方面，总结了以下劣势。 内部劣势一：备件采购渠道单一 一汽-大众作为整车生产厂，其平台供应商数量已经超过 700 家。但是，我 们可以在售后市场销售的也仅仅是与生产状态相同的备件，只有与生产状态相 同的备件才符合一汽-大众相应的质量标准，一汽-大众才会对此负质量责任。 在多元化选择的今天，我们仍然不能够向客户供应更符合市场需求的备件，我 们给予客户no option的回复，但是随着客户对于汽车认知程度的提升，IAM 独立售后品牌（仅针对售后市场，基本没有 OEM 前装市场经验）或 OES 供应商（在 OEM 供货的同时向售后市场提供自己品牌的备件）给予了客户更

10、多的 选择导致了市场的流失。 内部劣势二：销售渠道单一&三四线城市覆盖不足 同其他整车厂一样，一汽-大众无论整车还是售后备件的销售市场依然是经 销商，与之相对应的，经销商的数量或者覆盖程度也决定了备件可以卖到哪里， 卖给哪些客户。特别是中国的三四线城市由于投入产出比原因（整车厂对于经 销商店面的建立有着很高的要求） ，很多城市没有 4S 店，售后市场更无从谈起。 2015 年由某管理咨询公司给出的售后市场分析报告指出（图 2.2）,15 年售后市 场的维修台次经销商仅占 6.3%（包含所有汽车品牌，一汽-大众据不完全统计 约 45%50%） ，当我们将目光全部集中在与经销商的博弈时，大量的市场

11、份额 已经被我们所忽视，无论是三四线城市的覆盖，还是销售渠道的增加，对于面 向整体售后市场的业务拓展将会是必然趋势。 内部劣势三：市场统治地位被打破 通过市占率的分析，我们可以看到 4S 店已经不再是客户维修与保养的唯 一选择，这时的整车厂是否已经有了应对于新市场环境的机制？无论怎样，4S 店对于售后市场的统治地位已然不再，那是什么导致了客户的流失？仅仅是市 场的开放么？经过调研及走访，管理咨询公司给出的结果如下图：4S 店备件价格高、顾客距离 4S 店太远、4S 店工作时间与顾客工作时间相 同，这三项原因是主要影响客户回店的因素，换句话说，我们的竞争对手也是 在售后市场中看到了这些商机，为客

12、户提供了更为便捷与价格低廉的服务，才 将市场份额逐渐蚕食，可以说这些对手就是整车厂自己造就的。 内部劣势四：经销商激励不足 经销商的激励分为两部分，第一部分是所有整车厂所共有的经销商返 利，以及第二种整车厂不具备的经销商个人激励。所谓返利，即是经销商 的备件采购额达到一定数额后，整车厂将会根据商务政策所规定的按采购金额 比例进行返利，此项返利将直接进入经销商账号，换句话说这些奖励仅仅针对 投资人，不针对经销商职业经理人及相应销售人员。第二种返利则不同，比如 某机油供应商想要在某家 4S 店销售自己的产品，并且希望服务顾问更多的宣传或推荐这款产品，那最为直接有效的方式就是个人激励，通俗点说就是供

13、应商 按照销售数量支付一定费用至服务经理或服务顾问。这种方案的实施仅限于更为灵活的供 应商、批发商及代理商。由于财务制度及管理等原因，还没有任何 整车厂有能力向经销商开展此种激励模式。市场永远是最真实的结果反馈，据中国汽车工业数据中心的结果显示，自 2015 年国家鼓励供应商的直销以及经销商的多渠道订货后，从保养件整体市场 来看，整车厂的销售额降低了 12%，是什么影响了这数百亿元的销售额？我想 经销商的激励应是原因之一，整车厂无法控制到终端，经销商在可以达成返利 条件下尽可能的赚取自己的“利润” ，这样既保证了投资人的返利，也保证了 自己的收入，唯独损失的是整车厂的利益。但整车厂暂时没有能力

14、改善这个环 节，也成了我们的弱项之一。 物流业务的迅猛发展、各项成本的逐年增加、产品追溯能力、市场反应机 制等也是整车厂在售后市场的普遍弱项，我们虽然意识到了这些问题的存在， 但是如何改善并不是一朝一夕所能及的。在这块市场没有被明确的划分之前， 敏感的整车厂必然需要抓住这最后的机会，如若不然将会从划分者变为市场的 后来者，当用户对于售后市场的品牌及概念根深蒂固后，我们就失去了先机。2.3 一汽-大 众售后市场外部环境分析 机遇与威胁永远并存，没有竞争的市场是不存在的。同时， “没有竞争的市 场比没有市场更为可怕” 。在明确认识公司自身优劣势的同时，我们需要更加 深入的挖掘外部市场环境，尤其是在

15、这个并没有被发掘的新兴市场，更加迫使 我们尽快的找到外部的机遇与面临的威胁。 外部机会一：知识产权/专利 在美国与欧洲等发达国家，专利与知识产权是一家公司技术能力甚至整体 实力的体现。苹果公司在美国申请的专利数量有数万件，其数量已经超过了中 国所有智能设备公司的总和，所以其地位无法撼动。同样对于一辆汽车，整车 厂依然拥有着外观件、控制器类零件、发动机类零件的专利权、商标权等等， 即使部分零件整车厂与供应商共用拥有专利权，其生产零件所需要的模具仍然 归整车厂所有，这就意味着整车厂有能力保护并拥有一些零件的主动权，我们是可以把握这些零件的销售，换句话说，无论经销商还是社会修理厂，均需要 从整车厂而

16、无法通过其它方式获取这些零件，可以说这些零件是我们在未来市 场竞争中的“地基” 。从一汽-大众 15 年的备件销售情况来看，发动机、变速箱及自制备件等通过 其它渠道很难采购的备件销售额有所提升，这说明我们的回店率并没有因为市 场的变化而减少，但同时我们可以看到其余备件的销售额差强人意。知识产权 并不仅仅是用来维权，同时这些零件供应商也没有能力撇开整车厂自行生产， 即使生产此类零件也不会得到很好的收益。并且针对安全类备件（安全气囊、 车身稳定类零件） 、主要功能备件（变速箱、离合器）等随着客户的成熟度逐渐 提升，这些安全类备件的需求也会逐步回归，销售额呈增长趋势。 外部机会二：销售模式拓展 以经销商作为备件与服务销售的展台与终端一直是近些年来的汽车行业售 后市场的销售模式。但最近的五到十年，互联网迅猛发展，我们的购物方式也 在进行着转变。如果加入一些大胆的设想，我们是不是可以通过网络进行备件 销售与服务预约？在这里针对网络销售的模式我们不进行扩展，但这也是未来 市场营销的重要渠道。 以“将备件与服务销售给终端客户”为目标，任何经销商或者修理厂都是 我们的渠道。通过经销商将