浦发银行南昌分行社区银行竞争战略

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1、浦发银行南昌分行社区银行竞争战略浦发银行南昌分行社区银行竞争战略3 浦发银行南昌分行社区银行竞争环境分析 浦发银行南昌分行于 2005 年 4 月正式成立，是继招商银行之后落户南昌的第 二家全国性股份制银行。经过近十年的努力，秉承笃守诚信、创造卓越的经营理 念，实现了快速和稳健发展。截至 2014 年年末，各项存款余额达到 288 亿元，各 项贷款余额达到 290 亿元，规模实力排名同类型股份制银行第二名，累计实现税 后利润超过 5 亿元，人均创利水平业内领先，建立了 20 家经营机构、10 家社区银 行、45 家自助银行。浦发银行南昌分行依靠专业和高效优质的服务，已成长为具 有核心竞争力的现

2、代金融服务企业。 3.1 外部环境分析 通过对浦发银行南昌分行社区银行所面临的宏观环境及行业竞争结构进行分 析，可为制定针对性强、有的放矢的竞争战略提供依据。 3.1.1 宏观环境分析 （1）经济环境 根据2013 年南昌市国民经济和社会发展统计公报 ，在严峻复杂的宏观环境 下，南昌市综合实力稳步提升，实现国内生产总值 3335 亿元，同比增长 11%。经 济社会发展呈现的良好局面为社区银行的发展奠定了基础，同时城镇居民人均可 支配收入及城镇化进程的加剧对社区银行的发展也提出了需求，同时经济质量的 稳步提高，也为社区银行的发展创造了市场环境，截至 2013 年年末，南昌金融机 构（含外资）的人

3、民币存、贷款余额分别达到 6628 亿元、5453 亿元，同比增长均 超 14%。 （2）政策环境 2013 年 12 月，中国银监会颁发关于中小股份制银行设立小微支行、社区支 行有关事项的通知 ，明确社区银行只能按“有人”或“无人”两种模式建设，其 中“有人”必须获得银监会开业批复， “无人”则为 24 小时自助服务，不存在第 三种形态，同时还指出“建设社区支行和小微支行是网点转型的措施，而不是一 种增加网点数量的手段” 。目前，随着中国金融体制改革的进一步深入，在经营压 力面前，各股份制银行均面临着零售业务发展战略的转型，社区银行在监管的规 范管理下将成为银行零售业务转型的重要方向，利率市

4、场化的到来也意味着社区 银行的重要性变得越来越重要。 （3）文化环境 南昌是江西省的省会，是一个 2200 多年历史的文化名城，是重要的交通枢纽 和制造基地，也是中国第一个低碳试点城市，曾被评选为全球十大动感都会、世 界十大最具经济活力城市、国际花园城市、国家创新型城市、国家园林城市和国 家卫生城市，同时还是全国三大职业教育基地。全市有 56 所高校，高校数量位居 全国前列。南昌人口众多，截至 2013 年年末，户籍总人口 510 万，其中非农业人 口 236 万，下辖 5 个市辖区和 4 个县。 （4）社区基本情况 截至 2013 年年末，南昌市共有 1188 个社区，其中有新楼盘在售的社区

5、 200 个，成熟社区 988 个。各区县一定规模的社区分布如表 3-1 所示。 社区建筑年限情况 建筑年限在 1996 年以前的 110 个，1997 年2000 年的 299 个，2001 年2005 年的 178 个，2006 年2010 年的 21 个，2011 年2012 年的 59 个，2013 年以后交房的 231 个，无法确定建筑年限的 155 个。 社区规模（户数）总户数在 5000 户以上的社区 24 个，主要分布在南昌县和青云谱区；总户数 在 30005000 户的社区 35 个，主要分布在青云谱区、高新区、西湖区；总户数 在 10003000 户的社区 209 个，主要

6、分布在东湖区、西湖区、红谷滩区，总户数 在 7001000 户的社区 114 个；总户数在 700 户以下的 425 个；其余的是全开放 式的老社区，无法确定总户数。 3.1.2 行业竞争结构分析 随着金融体制改革不断深入以及政府相关政策的持续出台，南昌地区社区 银行的发展面临诸多机遇和挑战。截至 2014 年年末，南昌地区共有 21 家金融机 构，开设了支行网点 645 家、自助网点 978 家，其中共有 5 家银行开设了社区银 行，取得银监批复正式开业的共计 110 家，具体情况如表 3-2 所示。 （1）行业新加入者的威胁 随着监管制度的出台，南昌地区社区银行已经从“无证”升级为“持牌上

7、岗” ， 各股份制银行的争抢如火如荼。业界人士认为开设社区银行是股份制银行解决网 点少、增加服务半径的一个渠道，其小而精的设置是“高大上”的国有银行所不 屑的。然而事实上，在当今的市场环境下，国有大型银行、小型城市商业银行以 及数量众多的邮政储蓄银行、农村信用社也摩拳擦掌，准备加入战局，都不想错 失这一服务社区居民和小微客户的杀手锏。建设社区银行不仅成本低，还容易复 制和规模化运营，完全可以成为银行零售转型的有力渠道。一边是股份制银行的 直面冲击，一边是国有银行的围追堵截，浦发银行南昌分行的社区银行将面临更 大的竞争压力。 （2）现有竞争者之间的竞争程度 南昌地区开展社区银行建设的各股份制银行

8、间的竞争已呈现愈演愈烈的趋 势。一是当前许多竞争对手实力都相当接近，为占有更大的市场份额和获得更高 的利润，各股份制银行往往采取打击、排斥其他竞争对手的行为，加剧了现有竞争者间的激烈竞争；二是由于银行产品的同质化严重，各社区银行提供产品基本 没有差别，当产品或服务缺乏差异时，客户选择的就是价格和服务，使各股份制 银行在价格和服务之间展开激烈的竞争；三是由于社区银行布设较密集，往往一 个社区有 2 至 3 家，客户往往“货比三家” ，造成客户转换成本低，导致银行间竞争更加白热化。 （3）替代产品的威胁 社区银行替代品的进入会给南昌地区社区银行的经营和利润构成威胁。在替 代品产生的初级阶段，对原有

9、产品产生的威胁并不是特别大。然而，客户一旦觉 得替代品比原产品更具优势（包括价格、质量、性能及服务等多个方面） ，就会形 成对原有产品的大规模替代。比如，随着移动互联网的不断普及，2014 年 10 月正 式成立的蚂蚁金融服务集团公司，这个囊括了支付宝、招财宝、网商银行、蚂蚁 小贷等诸多产品的金融综合体，将客户锁定为个人消费者和小型微型企业，通过 整合各渠道，形成了一条完美的金融产业链的闭环，这些都将对未来社区银行带 来威胁，在一定程度上导致目标客户的流失。 （4）客户议价的能力 2014 年 11 月，随着央行再一次降息，利率市场化的脚步越来越近，增加了各 股份制银行的竞争压力。处于发展初期

10、的社区银行，公众认可度、谈判能力均不 强，所以将面临更多的逆向选择。社区的客户往往会从多家股份制银行的多个金融产品中，选择为其创造最大价值的那个，这使得各社区银行之间在产品上打起 了价格战，而且目前浦发银行南昌分行社区银行的主营业务和特色业务本身并不 能为其带来本质上的优势。上述各种情况增加了客户的议价能力，各社区银行间 的竞争也更趋激烈。 （5）贷款方议价的能力 社区银行的目标贷款方主要是个人客户和小微企业客户，他们被称作“最活 跃的经济细胞” 。民生银行、光大银行纷纷针对该类客户创新推出各种融资服务产 品，由于社区周边各股份制银行及社区银行扎堆，目标贷款方的可选择范围非常 广泛，且贷款方对

11、于处于起步阶段的社区银行信赖程度不高，使目标贷款方的议 价能力明显提高，社区银行为了吸引贷款方，取得竞争优势，往往在降低价格、 延长贷款期限等方面推出错位竞争及差别经营，为目标贷款方提供“短、平、快” 的贷款服务，但从目前市场开展的情况看来，社区银行现阶段的主要任务还是从 理财业务入手，全力拓展基础客户，贷款产品还没有形成竞争优势。 3.1.3 主要竞争对手分析 浦发银行南昌分行社区银行面对的主要竞争对手为民生银行。截至 2014 年年 末，民生银行南昌分行社区银行持牌开业 40 家，金融资产余额 17.49 亿元，储蓄 存款余额 2.22 亿元，客户数达到 4.7 万户，2015 年计划持牌

12、开业突破 100 家。在 民生银行前董事长董文标的构想中，社区银行将成为未来民生银行新的业务增长 点，民生银行希望成为行业的绝对领导者，举全行之力从业务规划、营销策划及 售后服务三个方面建设社区银行。 （1）业务规划 首先，成立业务规划项目组开展社区调研。分行专门成立小区策划部（一级 部） ，设置分行小区规划与营销策划岗，一是对社区类型、特征及营销切入点分析； 二是对物业管理方、居委会等管理方的需求进行调研；三是对社区周边 1.5 公里内 的商户结算、融资的需求进行调研；四是对社区中的老年、中年和青年业主的需 求进行抽样调研，调研总人数不低于小区总户数的 10%。 其次，对社区业主划分不同的类

13、别，提供不同的产品及服务，具体如表 3-3 所示。（2）营销策划 首先，搭建“利民、便民、惠民”平台。一是通过物业优惠商户联盟等形式，如业主物业费、停车费优惠，以及在小区衣食住行、亲子教育等各方面，通过对 业主提供服务和价格优惠，做到“利民” ；二是通过开展一系列便民服务，如物业 卡、代收付、速递易等产品服务于社区居民，做到“便民” ；三是通过拓展覆盖社 区 1.5 公里内的“衣食住行”等商户资源，建立包括与日常生活息息相关的特约商 户体系，做到“惠民” 。 其次，重视与社区居民情感关系的建立。一是注重“体验式”服务，强调通 过营销活动加强社区银行与业主之间、业主家庭成员之间情感关系的建立和维

14、护； 二是在网点内营造温馨、贴心的氛围，使之成为社区居民愿意光顾的场所，根据 客户需求策划营销细节，激发客户兴趣，渗透金融产品和服务；三是体现社区银 行服务社区的专属性，与社区业主较为信任的机构开展联合营销，在便民店展示 本社区儿童画作品、社区居民摄影作品等。 （3）售后服务 民生银行社区银行人员以社区客户为中心，依托移动售后服务作业系统，实 施标准化产品包协销、客户信息收集、简单风险信号识别、产品需求的转介，同 时通过开展定期的客户关怀服务，紧密客户关系、提升客户价值。 具体的售后服务标准化动作包括搜集客户信息、准备产品包协销、沟通前了 解客户待收集的基本信息和拓展信息、沟通中灵活使用售后服

15、务话术记录客户信 息、识别简单风险信号并录入系统、转介产品需求并在系统中录入和查询、开展 定期客户关怀服务等。 3.2 内部资源分析 一般来说，企业获得竞争优势和超额利润主要取决于自身的资源和能力，这 些资源和能力应该是有价值的、稀缺的、很难模仿的、不可替代的，换句话说， 成为自身资源和能力的竞争优势来源的核心特征就是唯一性。 3.2.1 有形资源（经营情况）分析 2005 年开业的浦发银行南昌分行，面对当前宏观经济减速、监管政策多变、 利率市场化推进等复杂的经营环境，规模效益保持了平稳的发展，零售业务整体 情况发展较好，投行业务取得明显突破，营收保持小幅增长。业务经营呈现四个 特点，一是存款

16、同比增速回落，日均计划差距明显；二是贷款投放进度趋缓，住 房按揭增量较大；三是资金业务进展缓慢，传统业务出现萎缩；四是收入同比明 显减少，投行业务贡献突出。 2014 年 3 月，浦发银行南昌分行第一家社区银行开业。截至 2014 年年末，浦 发银行南昌分行持牌开业的社区银行达到 10 家，新增金融资产 3.05 亿元，网均新 增 3,054 万元，新增储蓄存款 1.46 亿元，网均新增 1,461 万元，新增个人贷款 2.79 亿元，网均 2,793 万元，新增发卡 4174 张，网均 417 张，新增优质及以上客户 900 户，网均 90 户，新增信用卡发卡 2351 张，网均 235 张，已成为推动零售业务发 展的重要力量。 3.2.2 无形资源（企业文化）分析 浦发银行南昌分行的企业文化是积极而上进的，鼓励全行员工敢于创新，勇 于拼搏，坚持“以客户为中心” 、 “以创新为驱动” 、 “以卓越营运为支撑” 、 “以风 险内控为基础” 、 “以队伍文化为保障” ，走转型发展道路，形成了完整统一的文化 理念体系，并在此基础上，通过引导员工以主人翁的责任感、集