美国沃尔玛公司的物流配送业务运作

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1、案案 例例 案例一案例一 美国沃尔玛公司的物流配送业务运作沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快 速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重 要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制 度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 一、配送中心的设立 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最 大销售量和最低成本的的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高 效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随

2、着沃玛的成长，公司意识 到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配 送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经 济。于是在 1969 年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销售商品 的 40%，提高了公司大量采购商品的能力。 第二个配送中心，始建于 1975 年，约 1.4 万 m2，它不承担仓储功能，只是一个转运 站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。 到 20 世纪 80 年代末，沃尔玛的配送中心已增至 16 个；20 世纪 90 年代初，达到了 20 个，总面积月 1

3、60 万平方米。整个公司销售 8 万种商品，85的商品由这些配送中心供 应。 二、配送作业方式 在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送商店。 每店一周约收到 13 卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从沿途供应商 处购买的商品。这样的集中配送为公司节约大量金钱，据统计，20 世纪 70 年代初公司的 配送成本只占销售额的 2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提 供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约 50%65%的商品实行集中配送。 三、配送中心的运行及管理 沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化

4、。每个配送中心约 10 万 m2，相当于 23 个 足球场，占地约 6000 万 m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽 有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商品的储存位 置及运送情况，每天能处理约 20 万箱的货物配送。 配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有 135 个车位。每个配送中心有 600800 名员工 24h 连续作业，每天有 160 辆货车开进来卸货， 150 辆车装好货物开出。配送中心每年处理商品在配送中心停留的时间总计不超过 48h。数 亿次商品，99%的订单正确无误。 四、自己配送组织的

5、完善 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。 其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线 商店提供最好的服务。例如，活尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对 手凯玛特平均 5 天一次，塔吉特平均每 34 天一次，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货， 平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这 使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运 输成本也总是低于竞争对手。 可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国 性连锁公

6、司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成 功的一个重要“武器” 。请回答： 1、什么是物流配送？物流配送的意义有哪些？ 2、物流配送的功能有哪些？配送与送货的区别有哪些？3、不合理配送的表现形式有哪些？提高配送经济效益合理化的途径有哪些？ 4、什么是配送中心？配送中心的主要功能有哪些？配送中心的一般业务流程是怎样的？ 5、配送中心选址的因素有哪些？ 6、通过本案例，请你谈谈配送中心在物流系统中占有什么地位？ 7、在城市配送中，如何构建配送网络，请谈谈你的设想。案例二案例二 海福发展（深圳）有限公司的配送体系海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科

7、技电子产品生产企 业提供物流配送服务的第三方物流企业。 该公司承接了国际著名企业在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此， 他们按的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个 网络系统的支持下，将分布在全球各地共余家供应商的料件通过海、路、空 物流网络有机的联系在一起。料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报 关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸 等项作业，将上千种电子料件在安全、准确的完成从香港-保税区工厂生产 线的物流过程，保证生产厂在料件零库存状态下生产。 另外，还要把不合格的料件 在规定时间内准确无误的退还给

8、的各供应商，与此 同时还要完成、海福、供 应商者之间的费用结算。年月，海福公司又 与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。这项服 务与前者的不同之处在于，前者是 多家供应商向生产厂一家供货，后者是供应商不 仅向美能达本部供货，还要向美能 达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散 、选配、信息传递、运输、报关都 要由海福的配送中心完成。从海福的物流业务来看，有 两个形式、一个特点。 形式一是式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即“多对一“物 流； 形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即“多对 多“。 一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内

9、进行，来料进行（包括废料退 回）及 成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝 走私逃 脱起了很大作用。几年来，海福以年均以上的发展速度增长，年完成了 .亿美元的 进出口物流额，获得了良好的经济效益。 总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队 和一套科学的管理制度。公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多多岁的年轻人 都在业务部门担当主管。海福公司以他们的严格管理通过认证，在客户中 有可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。公司从业务需要和发展出发， 自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如

10、此繁杂的 料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。而这些工作只靠 手工操作是不可能做到的。通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式 ，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。案例三案例三 地址的选择，不仅仅只是一个位置设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变得相当复杂。1993 年， 美国百货连锁店 Target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个 9.3 万 m2的分销 中心的选址中，就遇到了这样的问题。Target 使用室内模型软件分析了由 55 个团体提供的 成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的皆进度、运输成

11、本、劳动力成本及其可 用性。最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星 Oconomoroc 的工 业园。 Target 完成了所有必要的法律程序来为 Oconomoroc 地址开工，并相信选址程序已经 完成了。然而，此时一个称作“银湖环境协会“的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许 多庭审案例，要求进一步听证。该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其地表水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何地方伤害到环境。 Target 项目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。Stan Riffle 说，银湖环境协会的律 师这样讲， “我们以潜心于研究各层次的

12、许多不同的庭审案例。底线是这将要进行多年。我 们理解 Target 想很快转移。所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施的 地方是明智的。 ” 从威斯康星州的角度来看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重 要的。威斯康星的发展部公共信息官员 Tony Honzeny 说。 “这个社区的人们在发布建设方 案之前就知道这个计划。现在为了保护这个地址，必须符合 58 项独立的条件，这不是一件 好像今天你加入进来，明天你就得到允许的事情。在这里，我们试图避免官僚主义，所以 在这里如果你能在 90 天内得到一个处理的许可，那是个好消息。 ” 从 Target 的角度看，公司已经

13、决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备“许可“ 程序（在这事件上）及任何潜在政治上的动乱。不久以前，社区还很愿意接受向“Target“这 样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接 指向选址程序。在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可 能由此得到合法权。因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，但结果可能是提供 一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。 分析通过该案例的分析，配送中心选址是需要考虑的非技术因素应包括哪些内容。案例四案例四7-11 便利店的配送系统每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电

14、影新片火拼时速 II （RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯卡特有一个绰号叫 711，意思是他能从早上 7 点 钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上 11 点钟睡觉。其实 711 这个名字来自于遍布全球的便 利名店 711，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上 7 点到晚上 11 点， 后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。 这家 70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球 20 多个国家拥有 21 万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有 2690 家 711 店，美国 5756 家，泰国 1521 家，日本是最多的，有 8

15、478 家。 一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，711 从一开始采用的就是 在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案 每年大概能为 711 节约相当于商品原价 10的费用。 配送系统的演进一间普通的 711 连锁店一般只有 100-200 平方米大小，却要提供 23000 种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每 一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种 要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送 系统的成功。 7-11 的物流系统模式

16、先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11 并没有自己的 配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本 7-11 为例，早期日本 7-11 的供应 商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个比爬上就是联 系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就 不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于 7-11 而言，批发商就相当于自己 的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到 7-11 手中。为了自身 的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整 个配送和订货系统做出规划，以满足 7-11 的需要。 随着 7-11 便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再 满足 7-11 便利店的需要，7-11 开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货 系统，