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1、二三线城市单店收益好屈臣氏扩张逐利二三线城市单店收益好屈臣氏扩张逐利业绩好时，二三线城市单天单店营业额可达 7 万8 万元，而北京的平均值不过 5 万元。屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁经常一天造访两三个城市，甚至像河南新乡这样的三线城市也去过。和他一样勤奋的还有屈臣氏 100多人的选址团队。7 月底，屈臣氏宣布两年内中国内地门店数量计划增长 550 家，总数达到 1000 家。屈臣氏准备为此投资上亿元，其中大部分资金将投放到二三线市场。金融危机发生后，李嘉诚对和记黄埔集团的要求是：“保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有赢利。 ”作为和记黄埔重要的现金流来源，屈臣氏必须尽力在扩张的同
2、时保证收益率。让自有品牌发挥最大效力几个月前，位于河南新乡的屈臣氏还处在装修阶段，装修工人每天就要接待路人十几次的开店时间问询。开业当天，屈臣氏付款队伍一直排到了店外。二三线市场巨大的市场潜力，令罗敬仁和屈臣氏100 多人的选址团队更加努力地深入像新乡这样的城市。20 年来，屈臣氏已经深入中国内地 70 个大中城市，现在正在向尚未进入的 30 多个城市发展。在金融危机中大力发展资本密集型的“准垄断”行业，是和记黄埔一贯的特色。一家屈臣氏的总投资成本，从一线城市的接近 200 万元，到二三线城市的几十万元不等。屈臣氏为此投入上亿元。“我们在山西的规划是，先进入太原，然后是大同，那里的消费能力一点
3、都不比北京差。 ”罗敬仁告诉数字商业时代 ，在二三线城市，屈臣氏品牌认知度和美誉度都相当高，业绩好的时候单天单店营业额可以达 7 万8 万元，而一线城市如北京的平均单天单店营业额也不过 5 万元。要保持收益率的良好增长，仅靠市场的自然增长还不够。金融海啸来袭后，李嘉诚立即组织集团高层开会讨论，做出“将屈臣氏自有品牌产品销售额由 25提升到 30”的重要举措，而二三线城市消费者正是屈臣氏自主品牌最大的销售市场。全国范围内，屈臣氏自有品牌的营业额平均占总营业额的 20%，在华北区的部分二三线城市，所占比重最高可达 40%。屈臣氏自有品牌单品已接近 2000 种，售价比其他品牌同类产品要低20%30
4、%，但毛利率比销售代理品牌毛利率要高出 20%左右。在各大化妆品论坛备受好评的“骨胶原” 、 “燕窝”等特色护肤品，都被屈臣氏扩展到更多单品的系列产品。2008 年上市的“绿茶”护肤系列，最初只有“深层净化美颜泥” ，获得顾客好评后，该系列产品已扩充至十余种。每个月屈臣氏的货架上都会更新一批自有品牌化妆品，他们会根据消费者的购买频率增加或减少品项，保证货架上尽可能都是热销产品。因此，屈臣氏的店铺“年坪效”可以达到 3 万6 万元。“年坪效”是指店铺在经营中平均每平方米一年所产生的业绩，是常用来衡量一个店铺或者一种经营模式是否成功的指标。优质经营的大型超市，达到 1.5 万元即可实现盈利，达到
5、3 万元的则属于盈利能力较强。而据相关人士考察，屈臣氏很多店铺的“年坪效”高达 6 万元。不过，由于屈臣氏是非直接上市公司，该数据并未得到屈臣氏的证实。此外，为了满足扩张需求，屈臣氏不断改善 IT 管理系统，采用“条码跟踪系统” ，追踪货单、货箱、货箱封条以及货物的状况。这些货物的销售信息可以及时传递给供应商，可以助其更快速地了解市场变化和用户需求，屈臣氏以此降低库存量、改善库存周转，维持库存量的最佳化，进而降低运营成本，增加收益率。截止到 2009 年 7 月，屈臣氏销售额与去年同比增长超过 25%，同期增速也有相应的提高。用腿去了解中国市场“我是用腿去了解中国市场的。 ”罗敬仁告诉数字商业
6、时代 ，他每年会跑很多地方，去真正地了解市场环境和特性。屈臣氏正在通过关注每一个消费者的变化，保证扩张的进度和成功率。 2009 年新开张的屈臣氏门店，全部是升级后的“第五代店铺” 。 “从前的消费者更多关注产品，现在越来越注重购物环境和个性化服务。”罗敬仁说。屈臣氏“第五代店铺”在墙上布置了大量鲜艳的灯箱，上面用不同颜色标明“面膜产品” 、 “沐浴产品” 、 “护肤产品”等等，屈臣氏开始将不同品牌的同一类型产品集中陈列， “顾客喜欢就一种功能的产品进行多品牌比较，我们尽可能让顾客选择时更方便。 ”罗敬仁说。“第五代店铺”的墙面色彩变成简单的白色，货架距离比以往更宽，让顾客在穿行时不会影响其他
7、顾客。为了促进顾客的购物欲望，顶灯设计也比以前更为密集。位于北京朝阳门的悠唐百货一层，像众多百货商场一样云集了大量的化妆品品牌，如果你不仔细观察，很难发现每个专柜上都有屈臣氏的标识，这种“新概念店”正是屈臣氏满足消费者对环境越来越高要求的一种尝试，他们将原有店内靠壁式品牌专柜，转移到更加宽敞更加明亮的空间中，同时增加了独家品牌和其他像香水等产品。顾客在“新概念店”里可以感受到犹如百货公司般宽敞高雅的环境。目前“新概念店”只在天津、北京有两家店，未来还准备在哈尔滨开设第三家。每年屈臣氏都会请专门的调研公司做市场调查，发现华北区的消费者对自有品牌很感兴趣，华东区的想不断看到新品，而西区的消费者则对
8、彩妆、化妆品需求量大，华南区的消费者则更加喜欢性价比高的产品，更注重服务质量。事先了解一个区域的消费习惯，可以让屈臣氏在进入新城市伊始，就获得爆棚的人气，这也将直接影响屈臣氏店铺的“年坪效” 。2009 年，屈臣氏开始在全国范围内推出会员卡，顾客多长时间去一次屈臣氏，买了些什么，单笔消费金额是多少，全部被屈臣氏记录下来。如果面膜有新品到店，屈臣氏的员工就会通过系统将这个信息发送给喜爱购买面膜的顾客，让会员信息带来直接的持续收益。屈臣氏还可以对消费者的购买行为进行记录及分析，帮助供应商学习和研究目标群体的消费行为特点和变化趋势，以此改良和升级产品，满足消费者不断变化的需求。目前屈臣氏会员数已经达
9、到 330万人，提前完成了年度任务。有些城市区域是日夜不息的，有很多潜在的消费者，记者了解到屈臣氏有可能在这样的区域进行重点服务，比如延长营业时间等，并针对特点的消费者推出集中打折促销商品区。“万宁 4 年开店 100 家，屈臣氏在中国 20 年开店 450 家，屈臣氏的基础是非常扎实的，其品牌结构，品牌战略是没有问题的，而且拥有良好的自身免疫系统。扩张是否会带来隐患，则要看今后扩张店铺的运营管理。 ”个人护理用品业资深专家冯建军告诉记者。根据 2011 年“百城千店”的扩张计划，屈臣氏在中国内地将新增岗位 1.2 万个，新员工都将进入屈臣氏的“零售学院”学习。不过随着大量门店和新员工的增加，一些消费者发现屈臣氏个别店铺里常常有穿着两种不同制服的工作人员，也常常有一个产品同时出现两个不同价签的并不完全标准化的情况。（实习生张珂对本文亦有贡献）
