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1、绩效管理,除了量化你还关心什么 文/盛高咨询集团合伙人 赵日磊在绩效考核工作中,人们有一种观念,就是把人的工作做到完全量化,用数字化的标 准去衡量每一个人的工作,他们认为只有被量化了的工作才是可以考核的,也只有做到了 量化,他们才愿意去做绩效管理工作,因为这样操作起来会简单一些,不会耽误他们太多 的时间。于是,追求量化就成了很多人操作绩效管理和绩效考核的目标,追求做到把每一 项工作都做到量化,也因此,工作不能被量化成为很多人不做绩效考核,推卸责任的借口, 理由工作不能被有效地量化,无法考核。 由于这种观念的存在,使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实,量化只是绩效考 核的一个关注点,很重要,但
2、并非全部,毕竟,有很多工作的确是无法量化的,而且越是 难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核,不能量化的工作可以做到 细化,也可以通过“时间、成本、质量”三个纬度进行转化,还有一些工作可以通过流程 化分段考核。 更重要的是,绩效管理的最终目的不是考核员工,而是改善员工的绩效,从这一点来 看,我们也不能仅仅抱着量化不放,而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、 绩效改善等更加重要的工作。 在绩效管理中,暴光率最高的一个词可能就是“量化”了。 企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致,为了达到量化的目的,他们 宁愿将更重要的管理沟通工作放置在一边,抽出专门的人力物力进
3、行研究设计,自己研究 不出来,就出去参加培训课程,或请咨询公司帮忙,让外来的和尚念经,大有不把绩效考 核量化到底势不罢休的架势! 在业界,关于绩效考核量化的研究也一直在进行。记得在一次关于绩效考核与薪酬管 理主题的研讨会上,演讲专家很无奈地告诉与会人员, “其实我更愿意和大家讨论绩效管理 的课题,但是没有办法,主办方(咨询公司)非要我把题目改成绩效考核,。 ” 这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多 地放在绩效考核上,而对考核的关注则更多地在于如何量化指标,量化考核。 似乎除了量化,绩效管理再没有别的什么东西值得关注,似乎只要做好量化,绩效管 理就能成功了,
4、绩效考核就可以公平公正了,果然如此吗? 恐怕没有那么简单! 当然,量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注,而且我们在绩效管理 中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。但是,对绩效管理来说,我们所要 做的工作不是只有量化一项,除了量化,我们还有其他更重要的工作要做,充其量,它只 是其中的一个方面而已。 如果把过多的精力放在考核指标的量化上,势必会误导我们努力的方向,破坏绩效管 理的整体性和系统性,脱离了绩效管理的过程来谈量化,即使量化了又如何?关注量化本 身没有错,但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷,毕竟,除了量化考核之外, 我们还有更多更重要的工作要做! 那么,除了
5、量化,我们还应关注绩效管理的哪些内容呢? 我想,我们的绩效管理更应该从以下几个着眼点出发: 一、 绩效管理应着眼于传达一种观念 与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学。其实,绩 效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念,传达基于绩效而管理、基于绩效而发展 的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外,更多地在于它能帮助经理掌 握管理的技巧,养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,最大程度地开发潜能,从 而促成企业的战略规划得到有效的落实。 从大绩效观来看,绩效有三个层次,分别是企业绩效(投资回报率、顾客满意度、股 东回报、员工回报、企业对社会的贡献等)
6、 、部门绩效(部门对企业的贡献、对员工的开发 和使用程度等) 、员工绩效(员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度 等,这里的员工是指企业全体员工,上至总经理下至普通员工) 。 从这个认识出发,企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学,所有的管 理决策和实践都应从绩效出发,再回归到绩效,一切管理都应围绕绩效管理开展。 所以,企业有义务对员工传达绩效管理的观念的,让员工的心中都持有一个绩效的概 念,以便他们在工作中能更加科学地规划工作,更加高效地为完成绩效目标而努力,与企 业的要求同步,与企业共进退,同发展。这就要求企业在实施绩效管理之前,一定要做好观念的宣传工作,通过各种
7、方式将绩 效管理的观念传达给员工,必要的时候,可以采取研讨会的形式,经理与员工坐下来,共 同学习和研讨,使绩效管理的观念深入人心,为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人 气,获得更广泛人员的参与,创造更加良好的管理环境。 当员工真正理解了绩效管理的真正内涵,真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员 工的麻烦,而是帮助员工在工作中获得提高,帮助企业的管理水平获得提升,他们才会打 消疑虑,才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷,与企业一起共同做好绩效管理。二、 绩效管理应着眼于前瞻性过度追求量化,容易使我们陷入为考核而考核的陷阱,使绩效考核成为追究员工过失 的工具,以考核的结果来对员工过去的表现做出
8、判断,这起不到任何作用,毕竟绩效考核 是为了帮助员工提高能力和绩效水平而不是找员工的麻烦。 所以,我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性,前瞻性地规划员工的工作,对 可能出现的问题和障碍进行有效的预期,帮助员工主动积极地完成工作,获取更加优秀的 业绩。三、 绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平 考察企业经理层的表现,我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重 要的责任。 这一点,从经理的表现上就可以看出。通常,经理们都习惯了原有的管理模式,习惯 于听命于上级领导的安排,甘心做领导的“打工者” ,而不是自己业务范围的经营管理者和 主人。除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外
9、,他们很少对自己所管辖的工作 做有效的规划,很少对员工进行有效的辅导与帮助,他们更多是与员工一起应付各种事务, 而忽略员工的能力开发与职业发展,经常性地与员工一起制造平庸而不是追求超越。与现在经理们所习惯的惯性管理相比,绩效管理就完全不同,它对经理们提出了更高 的要求。绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责,经理必须把员工的绩效提 高纳入管理工作的日程表,在忙于完成上级安排的工作任务的同时,还要考虑如何管理好 员工,如何发挥员工的潜能,经理要清楚地知道,为提高管理水平,自己应在哪些方面做 更多的努力。笔者以为,从绩效管理的角度讲,经理应在以下几个方面加以强化: 1、强化员工的职位管
10、理尽管员工们都有一个职位名称,在公司的管理树上也都有一个位置,但是员工的实际 工作似乎与其职位要求并不匹配,最普遍的表现是员工的责权利通常不相匹配,要么工作 职责界限混淆不清,要么付出与回报严重不符,这些基础性的管理问题为员工创造高绩效 制造了诸多麻烦,设置了诸多的障碍,使他们不能很放松地释放自己,从而使员工的积极 性的发挥受到了限制。 这所有的问题都与职位管理不到位有关。很多企业并没有对职位管理的重要性引起足 够的重视,没有非常清晰地明确的员工的职责权限,对职位的工作内容描述不够详尽,职 责权限划分得不够清楚,从而使工作陷入混乱的状态,使得有些人无事可做,有些事情无 人去做,形成管理真空,这
11、些工作的不到位导致了经理在管理上无从下手,使管理异化为 任务导向,也养成了员工遇事推脱,不愿承担责任的不良习性。 为此,作为绩效管理的基本要求,经理应重新审视员工的工作,对员工的职位给予足 够的重视,做好职位分析,更加清楚地为员工明确职责权限,明确工作标准,确定员工的 职位说明书,并在工作当中加以使用(注意,这一条很关键,通常,有一些企业也花费了 一定的时间和精力,制定了员工的职位说明书,但遗憾的是,他们仅仅是把这个工作当成 是人力资源部的“生意” ,以为完成人力资源部的安排交差就算完成了,就不需要再去管了, 于是,那些可怜的职位说明书就只能和一堆其他文档做伴,被长时间地搁置起来) ,做到一
12、手一份,随时参阅,并在以后的工作当中加以改进和完善,使之真正发挥基础性作用,以 此来不断强化员工的职位管理,为绩效管理奠定坚实的物质基础。2、强化员工的目标管理 实践表明,绩效管理实施的最好方式是目标导向,即采用“目标+沟通”的管理模式, 而不是任务导向。绩效管理要求以目标为导向,将目标管理贯穿于整个绩效管理的过程中, 从目标的设立、执行、调整到考核、再调整的整个过程进行全过程的控制。这就要求经理 在绩效目标的制定上多下些工夫,结合员工的职位与企业对员工的要求,有针对性地为员 工设立绩效目标,同时,在工作当中,经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪, 促使员工更加高效地完成绩效目标,达到
13、企业的要求,提升员工的能力。3、强化与员工的沟通 沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通,一定意义上, 绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果,经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。 好的经理能把任何绩效工具使用好,而差的经理则无法使任何好的绩效工具发挥作用,这 两者之间的差别就在于他们的沟通方式和沟通技巧上。 为此,经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧,与员工保持持续不断的双向沟通, 使绩效管理的成功成为可能。4、加强对员工的辅导力度 对于什么是管理这个问题,我比较欣赏的一个概念是:“管理就是经理与员工一起, 并通过员工完成工作” 。 所以,一定程度上,员工的绩效表现
14、代表着经理的水平,经理的绩效来自于所有员工 的努力,这应该不难理解。 既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情,那么,经理就不能坐等,而是要行动起 来,走出办公室,更多地和员工在一起,注意观察他们的表现,在他们需要帮助的时候及 时出现在他们身边,对员工进行有效的辅导与帮助,做教练型的经理,与员工一起获取成 功并分享成果。四、 绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系 俗话说,一个好汉三个帮,再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。 在绩效管理的框架下,经理已不再仅仅意味着权威,而更多的则在于你是否仍然受到 部属的拥戴,是否能够带领部属获得持续的成功,是否能与部属一起共同创造更加辉煌的 业绩。
15、 在这一点上,企业会考核你,员工也在关注着你,这个时候就看你是否意识到了这一 点并做出相应的转变。 无论从哪方面,你都得适时做出调整。 作为经理,你首先必须获取员工的信任,然后才能获得他们的支持与帮助,你必须与 他们“站到同一条船上” ,惟有如此,你才带领你的团队能创造更大的辉煌。 所以,你必须艺术地放下经理的架子,把经理的权威收起来,与员工成为工作和事业 上的伙伴,与员工建立建设性的合作伙伴关系,凭着你的智慧和员工的努力,带领员工共 同获取更加卓越的绩效。五、 绩效管理应着眼为员工建立绩效档案 忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现,喜欢坐在大班椅上听取汇报,发号指令。在绩效管理中,这一套已
16、经行不通了,因为你已经和员工就绩效目标有了约定,而且 你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励,而且你还和员工们约定了相关的处罚措 施,如果员工的表现不佳,你同样要行使你的权力。但是,仅仅听听汇报发发指令,不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息,你 不能仅仅凭你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了,你的麻烦就来了,因为你没 有掌握足够的证据来支持你的判断,你是无法说服愤怒的员工离开你的办公室的,这会使 你的心情很糟糕,也会把你用心与员工建立的工作关系彻底得破坏,使你陷入尴尬的处境。所以,作为绩效管理的一项重要内容,你必须为你的员工建立绩效档案,以记录他们 的绩效表现,好的表现,不好的表现,都要记录在案。 记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据,保证你所做出的绩 效评价是基于事实而不是主观判断,保证绩效考评的结果是公平与公正的。 当然,也不能为了记录而记录,记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进 行管理,随时与员工保持密切的联系,随时对员工进行反馈,帮助员工改进绩效状况。所 以,我们不但要记录,而且要反馈,要将员工的绩效表现及时地反馈给他们,使员工