海尔的国际化之路--张瑞敏讲稿

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1、海尔的国际化之路张瑞敏讲稿海尔的国际化之路张瑞敏讲稿20032003 年演讲年演讲在海尔创业十九周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？ 因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题 加入 WTO 以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而 是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争 力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。 作为海尔，从多元化到国际化战略转移，其中 1998 年 9 月 8 日提出市场链流程再造， 到现在已经 5 年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，

2、但有一个观 念很明确，这就是，一切都以加入 WTO 为背景来设计我们的工作。5 年下来，我们今天至 少避免了加入 WTO 后国内白电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程 再造非常重要。 （一）关于市场链流程再造 从目前家电业的恶性竞争看市场链流程再造的重要性 家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，到现在为止，很多企业难以继 续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业；去年是洗衣机行业，很多曾经很好 的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去 大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损！ 所有这一切表现在价格战上

3、：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤 没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品 的思路产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即，产品不是 先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有定单的； 它通过成熟的网络，每 20 秒就整合一次订单！ 围绕定单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问 题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到定单。 过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市 场，所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的

4、决策。比方说，以前 企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这一万 台没有定单、没有市场，执行下来，就是错误的！ 要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打 造无边界的企业。市场链流程再造的提出、推进及产生的变化 海尔 1998 年 9 月 8 日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的 知道每一步怎么做，只是预测到加入 WTO 后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当 时企业根本不可能适应 WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：（1）因为 那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性

5、增长之前进入的，进入 后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔 1984 年干冰箱，差不多 10 多年都有非常 高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代。（2）那时市场空间也大，其实 当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进 来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而 且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧 紧盯着市场！ 解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙， 企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句

6、话说， 把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到 企业内部来。 比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利 润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比 觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采 购集中后第一年就省了十几个亿，而且优化了分供方：原来的 2360 多家只剩下 300 多家， 另外又引进来新的有竞争力的分供方 400 多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且 40 多 家分供方都是全球 500 强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到

7、提高！ 我们用 3 个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息 流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对 市场，根据市场的要求来工作即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是 有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作 流畅。 十六届三中全会上，提出现代企业的标志有 16 个字，最后 4 个字我认为很重要，那就 是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的企业，每 天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业 流转顺畅起来。海尔 5

8、 年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能 的抵触，为什么呢？有两点： 一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要 符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。 现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不 能以“不变”应万变。没有定单，就没有工作。没有定单就只能停产。 二是企业内部相互之间的关系转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。 过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？ 我们把每个人都和市场结合起来。 比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，名

9、称的改变并不是权力的增加，而是 直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全 程跟踪，完全送到客户后才算工作结束；否则，发货经理要负债。在这个过程中有运输等 各个环节的问题，也由发货经理来协调； 再如我们的开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样 才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。今年 3 月我去日本东芝考察，东 芝的社长告诉我说：“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中 心”，和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。 还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。 外界对海尔市场

10、链流程再造的质疑、关注及海尔的目标 现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面： 一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后 才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发 展，企业也就不能发展； 二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按 市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段未必成本高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去 都会知道，可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。 国外管理界、学术界对海尔

11、市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院 已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例， 并召开研讨会。日本 2003 年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的三个 企业发言，日产、丰田和索尼，日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资，对 现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我做了发言， 日本的媒体给海尔做了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定 个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事， 他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独

12、一无二的，是对世界管理 学的一个突破和创新。 这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我 们现在要解决三个难题，以便创造出更好的需求： 第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在 变化，但保证它们都是真实的却非常困难。 中国企业做 ERP 的，成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有 信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人 一个码，每个物一个码，把人码和物码在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么 复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。

13、第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身 上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把 个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的 市场效果是多少。 第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的 损益表，每个人都像一个老板来经营。 （二）关于全面提升国际竞争力的问题 国际化战略的提出及推进 1998 年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口， 通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌 来获得更多

14、的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单的增加创汇额，而是怎么样能够保证在 当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是 20 万台，我们在美国就是出口超 过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场 就去设厂。 1998 年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以 我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了 13 个工厂。设立这些工厂目的不 是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂 提高企业的竞争力，比方说美国

15、设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括 信息化、物流一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，定单增加了很多，这时候不一定再继 续去设厂，原来 13 个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代 理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球 的制造基地却增加了 9 个，这 9 个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包 一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。 拥有

16、全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对 世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界 名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真 正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽 车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 OEM，小打小闹也不行，台 湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记 本电脑总量的 65%，没有人可以与之抗衡。我 9 月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌 的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做一亿双，赚 3 亿美金。但一个小鞋厂就不可能 赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根 据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 OEM，而是 ODM， 在某种意义上这也是核心竞争力。 海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个