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1、海尔的国际化之路张瑞敏讲稿海尔的国际化之路张瑞敏讲稿20032003 年演讲年演讲在海尔创业十九周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”? 因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题 加入 WTO 以后,国际化对所有企业都不是遥不可及的,也不是喜欢不喜欢的问题,而 是必须直面的问题!要应对国际化,企业内部的组织结构必须要变,也就是说,企业竞争 力必须是国际化竞争力,这是中国企业长期面临的问题。 作为海尔,从多元化到国际化战略转移,其中 1998 年 9 月 8 日提出市场链流程再造, 到现在已经 5 年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做,
2、但有一个观 念很明确,这就是,一切都以加入 WTO 为背景来设计我们的工作。5 年下来,我们今天至 少避免了加入 WTO 后国内白电白热化价格竞争的泥潭,今后海尔还能不能持续发展,流程 再造非常重要。 (一)关于市场链流程再造 从目前家电业的恶性竞争看市场链流程再造的重要性 家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业,到现在为止,很多企业难以继 续发展,出现了很多问题。比如,前几年是彩电行业;去年是洗衣机行业,很多曾经很好 的品牌被收购掉了;今年估计是空调行业;明年会是哪一个行业呢?任何家电行业,过去 大幅盈利,现在已经微利或者亏损,有的企业一夜之间都会步入亏损! 所有这一切表现在价格战上
3、:产品生产出来卖不出去,只好降价,降价把利润空间挤 没了,形成库存和应收账款,阻碍了企业的发展!降价的原因就在于产品结构和生产产品 的思路产品卖不出去是因为你不是为客户找产品,而是为产品找客户,即,产品不是 先销售再生产,而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔,它的每一个产品都是有定单的; 它通过成熟的网络,每 20 秒就整合一次订单! 围绕定单来生产,这样生产出来才能卖出去,这很关键,但它还不是问题的本质,问 题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到定单。 过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来,没有贴近市 场,所以,从某种意义讲,这样的组织结构导致正确地执行着错误的
4、决策。比方说,以前 企业生产一万台产品,只要按质、按量、按时生产出来就行了,没有什么责任。但这一万 台没有定单、没有市场,执行下来,就是错误的! 要解决企业、市场的问题,不能靠降价,而要首先解决组织机构问题,即用市场链打 造无边界的企业。市场链流程再造的提出、推进及产生的变化 海尔 1998 年 9 月 8 日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的 知道每一步怎么做,只是预测到加入 WTO 后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当 时企业根本不可能适应 WTO,因为感受不到市场的压力,而且觉得做得非常好:(1)因为 那时利润空间很大,包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性
5、增长之前进入的,进入 后很快赶上爆炸性增长,利润非常大:比如海尔 1984 年干冰箱,差不多 10 多年都有非常 高的盈利;但现在根本不可能,因为已经进入了微利时代。(2)那时市场空间也大,其实 当时并不是有这么大的市场,并不是你太强,而是竞争对手太弱!国际化的大公司没有进 来,大家水平差不多,你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题,而 且,所有人都会感到自己不错,这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧 紧盯着市场! 解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”:企业内部各个职能部门之间的墙, 企业和外界之间的墙,从而使企业和市场融为一体,直接感受到市场的压力。换句
6、话说, 把企业原有的结构打碎,然后建立市场竞争压力的传导机制,把市场的竞争压力直接传到 企业内部来。 比如采购,我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位,各个单位因为利 润很大,对采购价格不关心,只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比 觉得无所谓。当时,采购集中受到很多中高层管理人员的抵制,因为这样太不方便,但采 购集中后第一年就省了十几个亿,而且优化了分供方:原来的 2360 多家只剩下 300 多家, 另外又引进来新的有竞争力的分供方 400 多家。优化不仅使分供方数量降下来,而且 40 多 家分供方都是全球 500 强,可以参与产品前端设计,使企业整个产品竞争力得到
7、提高! 我们用 3 个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构:过去企业信息 流通是上下流动,下级报告上级,上级下达命令执行。现在是横向流动,所有的人都面对 市场,根据市场的要求来工作即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是 有定单的,我们可以做到现款现货,产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作 流畅。 十六届三中全会上,提出现代企业的标志有 16 个字,最后 4 个字我认为很重要,那就 是“流转顺畅”。企业不顺畅,变革就没有意义,包括在美国这个充分市场化的企业,每 天也有很多企业倒闭,就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权,其目的是为了整个企业 流转顺畅起来。海尔 5
8、 年流程再造的探索,遇到很多困难,很多管理人员、包括中高层管理人员本能 的抵触,为什么呢?有两点: 一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作,只要 符合上级的要求就完成任务,不管是否符合市场要求。 现在变成动态,每个人都要根据市场要求干,但市场是每天每时每刻都在变化的,不 能以“不变”应万变。没有定单,就没有工作。没有定单就只能停产。 二是企业内部相互之间的关系转变,从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。 过去只要经营好上级就行,上级满意就行;现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢? 我们把每个人都和市场结合起来。 比如:仓库里的发货员,现在叫“发货经理”,名
9、称的改变并不是权力的增加,而是 直接对市场负责。过去发货只要发出去,没什么差错就行;现在发出去的货,计算机要全 程跟踪,完全送到客户后才算工作结束;否则,发货经理要负债。在这个过程中有运输等 各个环节的问题,也由发货经理来协调; 再如我们的开发人员叫“型号经理”,开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样 才能有利润呢?设计人员要调研用户要求,要关心市场。今年 3 月我去日本东芝考察,东 芝的社长告诉我说:“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中 心”,和我们一样,东芝也在逼技术人员到市场中去。 还有我们的“客户经理”,不是以销售额为标准,而是要帮助客户成功。 外界对海尔市场
10、链流程再造的质疑、关注及海尔的目标 现在,社会各界对海尔市场链流程再造的质疑,主要有两方面: 一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后 才成为经典的;所有的经典管理都没有在发展中一成不变的,如果固化“经典管理”不发 展,企业也就不能发展; 二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过:企业内部无法按 市场竞争机制来运作,因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化,而现在有了信息化手段未必成本高,比如沃尔玛,通过卫星传递信息,全球每个商场卖出几个鸡蛋去 都会知道,可以把全球每个信息搜集起来,所以信息化时代应该可以做到。 国外管理界、学术界对海尔
11、市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院 已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例,并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例, 并召开研讨会。日本 2003 年召开了一次日本国内企业的管理研讨会,在会上,日本的三个 企业发言,日产、丰田和索尼,日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资,对 现在的发展制约很大,他们想打破原来这一制度,希望借用海尔一些思路,我做了发言, 日本的媒体给海尔做了一个总结:海尔实行的是彻底的成果制,即完全以市场成果来决定 个人收入,并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注,并且在跟踪这件事, 他们一个论断是:如果海尔市场链再造成功了,在全世界将是独
12、一无二的,是对世界管理 学的一个突破和创新。 这给我们提出了很大挑战,没有一个模式可以模仿,必须一起来创新、创造!所以我 们现在要解决三个难题,以便创造出更好的需求: 第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据,而且每天都在 变化,但保证它们都是真实的却非常困难。 中国企业做 ERP 的,成功的很少,为什么?原因很多,但我认为最根本的原因是没有 信息化的基础,也就是说没有走过电子标签这一步,所以我们现在有两个“码”:每个人 一个码,每个物一个码,把人码和物码在运作中统一协作起来,要做到这一点,不管多么 复杂,不管运转多么快,都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。
13、第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标,然后分解到每个人身 上,分解到每一天,这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把 个人的目标明确之后,分三步走:第一步投入是多少;第二步增值是多少;第三步产生的 市场效果是多少。 第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样,每个人都有他自己的 损益表,每个人都像一个老板来经营。 (二)关于全面提升国际竞争力的问题 国际化战略的提出及推进 1998 年我们从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口, 通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌 来获得更多
14、的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单的增加创汇额,而是怎么样能够保证在 当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是 20 万台,我们在美国就是出口超 过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场 就去设厂。 1998 年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以 我们选择在当地本土化设厂,几年下来我们在海外设立了 13 个工厂。设立这些工厂目的不 是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂 提高企业的竞争力,比方说美国
15、设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括 信息化、物流一下子把我们在国内的物流推进起来,使我们马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,定单增加了很多,这时候不一定再继 续去设厂,原来 13 个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了定单,可以找很多工厂来代 理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球 的制造基地却增加了 9 个,这 9 个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来定单生产或承包 一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 拥有
16、全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对 世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界 名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真 正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽 车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 OEM,小打小闹也不行,台 湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 IBM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记 本电脑总量的 65%,没有人可以与之抗衡。我 9 月份去台湾,看到一个专门给耐克做定牌 的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做一亿双,赚 3 亿美金。但一个小鞋厂就不可能 赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根 据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 OEM,而是 ODM, 在某种意义上这也是核心竞争力。 海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个