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1、1综合运用激励理论 充分调动全员积极性李家筠美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，并引导他们在企业经营中的行为，使其主动而自觉地将个人潜能奉献给组织，从而确保组织达到既定目标的一种管理职能和方式。正如美国企业家艾柯卡所言“企业管理无非就是调动员工积极性”。如何运用激励理论去激励职工，使职工的行为和目标与企业目标相一致，以提高企业的竞争力，是作为企业管理者，特别是高层管理者必须研究的课题。在此，结合笔者在四川江口醇集团的管理实践体会，浅谈对该课题的看
2、法。一、管理实践常用到的激励理论西方的心理学家、行为学家和管理学家从各自不同的角度对激励进行了研究，提出了众多影响深远的激励理论。根据研究内容的侧重点不同，人们一般将其分为内容型、过程型和行为型三大类。内容型激励理论主要有需要层次理论、ERG（生存、关系、成长）激励理论、成就激励理论、双因素理论等，其研究主要集中在行为产生的原因（激励的起点和基础）上，围绕如何满足需要进行，试图说明人的内在需要是如何推动行为的；过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等，从连接需要和行为结果的中间心理过程的角度，考察员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一
3、定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程；行为型激励理论则是重点研究如何改造和转化个体行为，变消极因素为积极因素，主要包括操作性条件反射理论、归因理论和挫折理论等。但是，由于受到不同学科的理论制约，单2项的激励理论在管理实践的运用中会产生一定的局限性，因此，在实践中绝不能对某一理论情有独钟，更生搬硬套，而应该根据自己企业的实际，综合使用各种激励理论最适合本企业情况的部分，并充分考虑员工的工作认识、绩效、能力、环境，以及努力程度、奖励和满足等变量因素，对其进行激励，这样才能达到预期效果。二、充分了解员工的需要，建立激励机制研究员工需求是建立激励机制和进行有效激励的基础。香港首富李嘉诚认为，对员
4、工的激励就是“待遇与前途”问题。俗话说“人上一百，形形色色”，个性如此，需求亦然。因此，企业管理者应该花精力、想办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求，正视员工存在个体的需求差异，对员工的激励采取差异化的策略，设计差异化的激励机制，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以达到有序管理和有效管理。如何设计激励机制？根据自身实践，笔者认为应从下面几个方面入手。1.分清分清员员工需要的工需要的类类型型马斯洛认为，人的需要有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，并认为只有低一层次的需要得
5、到满足后，才会产生更高层次的需求。事实上，在一个组织内，人的需要不是该理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度也是因人而异的。因此，在实践中，我们应该以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的唯一依据。作为人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工的需求关键点，以及组织内部不可或缺的关键员工的需求点。在江口醇集团，我们把员工的需要分为群体需要和个体需要两大类。群体需要包括正3式组织和非正式组织的需要，并针对企业中的不同组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的激励机制。个体需求包括个体共同需求和
6、个体个别需求。满足个体共同需求激励的是面，与业绩直接挂钩，以激发员工的团队精神和集体荣誉感；满足个体个别需求激励的是点，尤其应深入研究关键员工的工作、生活及性格特点，“投其所好”，针对他们设计专门的激励方案，以激发其个体创造力。对于企业来说，一般由完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制四大部分组成。研究这四大块的相互影响，并设计相应的分配制度及激励机制，以及平衡他们之间的收入关系，是企业人力资源管理部门的一项重要职责。我们的具体做法如次：针对销针对销售人售人员员的分配制度及激励机制。的分配制度及激励机制。销售是整个企业运转的母机，在企业系统中处于核心位置。销售人员的激情和信心
7、的强度和持久度，以及他们的积极性和市场表现，会对企业的效益产生直接而又重大的影响。因此，激发和调动销售人员主观能动性和创造性，在企业生产经营中显得尤为重要。激励销售人员，首先应建立科学合理的考核体系。考核体系应该变唯量考核为过程考核，注重结果管理与过程管理、销量评估与综合评估、事先评估与事后评估三个结合，在精细的考核指标设定上，应充分考虑到了销售人员的业务表现的差异、不同的管理层次、外界市场因素的干扰等因素，这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响了其工作积极性，所以我们有意识
8、地在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场维护奖等单项奖。对销售人员的激励应主要采取如下方式：进行授责分权，使其责权利都具有较均衡的发展。愿景牵引。根据市场的成长阶段，遵循“前高，中低，后高”和绩效挂钩的原则设置牵引目标，既要让他们看4到利益，又要让他们通过努力可能实现。对于销售精英或优势销售人员，应将优势市场或精致市场作为激励条件。持续开发。保持对销售人员的职业技能培训，以便达到对销售人员能力的全面的持续开发。保持沟通交流。加强团队内部的沟通交流，使政策、指令、信息能及时畅通的传达、理解和执行。关怀。一线销售人员在开发维护市场的过程中，难免遭受委屈，尤其是由于公司政策调整和产
9、品等因素，导致客户不满而拿销售人员当出气筒。因此，应多给他们关心和鼓励，而不要随意责骂甚至处罚销售人员，除非违背企业管理规定而使企业蒙受了损害。针对针对管理和技管理和技术术人人员员的分配制度及激励机制。的分配制度及激励机制。管理和技术创新是企业永恒的主题，而人是生产力中最活跃的因素。因此，在制定管理和技术人员的分配制度及激励机制时，一要考虑机关和科研工作的特点；二是要考虑到这部分人员文化层次一般较高的特点；三是要从增强企业综合竞争力的高度，充分认识人才在企业发展中的重要作用，有效调动关键岗位工作人员的积极性和创造性。管理和技术人员可分为三个层次：一是有真才实学的拔尖人才及业务（含技术）骨干，占
10、管理人员总数的 20%左右；二是一般管理、技术人员，占 50%左右；三是辅助、后勤人员，占管理人员总数的 30%左右。对不同层次的人员实行不同的分配制度及激励机制。第一层次的人员可实行三薪制，一为岗位工资，与工作完成情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业的利润、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放；三是年终红利，以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式，直接参与企业的分红、派息。第二层次的管理人员采取双薪制的分配办法，即岗位工资，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业利润、贡献大小等相关指标挂钩考核发放。对第三层次的人员，应引入一职多能、一人多岗的竞争机制，实行岗位工资制，即与工作量
11、的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放。5针对针对生生产产人人员员的分配制度及激励机制。的分配制度及激励机制。完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制共同使企业运转起来。因此，在制定作为质量保证体系岗位上的生产人员的分配制度及激励机制时，必须考虑到这一因素及其对前三类人员的影响。生产人员可分为两个层次，一是生产业务骨干，占全部生产人员的 510%左右为宜；二是一般熟练生产人员，占全部生产人员的 9095%。对生产人员来说，工作重点是高效率和低成本。生产业务骨干采取双薪制的分配方式：一是岗位工资，即与产量、收入等工作量指标、单位产品加工消耗等成本控制指标挂钩考核发放；二是年终
12、红利，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业的分红、派息。一般熟练生产人员实行生产业务骨干前项工资。2.健全和丰富激励机制的内容健全和丰富激励机制的内容一般说来，激励机制应主要包括下面一些内容：激励的原激励的原则则。 。一是精神激励与物质激励相结合的原则。一般说来，物质激励可以满足大多数人的需要，但对于一个追求自我实现的人来说，“内在式激励”（精神激励）更为重要。因此，二者相辅相成，不可偏废。二是正激励与负激励相结合的原则。本原则要结合员工岗位特点而定。对具有程式化工作特点的岗位应侧重于负激励；对具有创新性、挑战性的岗位应侧重于正激励。双因素理论认为，负激励很难让员工有总结经验教训的机会，
13、员工不会因为受到企业的惩罚而能充分认识自己的错误，反而是认为上级主管故意限制他的行为，使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工不会有一个长期工作的打算。这些关系处理不好，就会造成保健因素（员工的工作环境或条件）差，会导致员工对现有的工作状况不满足，挫伤其工作的积极性。而激励因素（与工作内容紧密联系在一起的因素），如工作的成就感、认可度、挑战性等，并不能离开环境而存在。6因此在需要员工充分发挥主动性和创造性的岗位，采用负激励办法并不利于企业达到经营目标。企企业业的的组织组织机构，包括正式机构，包括正式组织组织和非正式和非正式组织组织。 。要求各正式组织工作目标明确，权责分明，履职到位
14、，富有创新；同时正视并高度重视非正式组织的作用，引导其行为为组织的目标所用。健全企健全企业业的分配制度和的分配制度和员员工行工行为规为规范。范。这是设计激励机制的核心。企业的分配制度将激励诱导因素集合与企业的目标体系连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致。行为规范是规范员工行为的，它引导员工的个人需求与企业的目标相一致，使员工明确，达到特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。企企业业目目标标体系。体系。目标体系指引员工努力的方向，它包括长远目标和阶段性目标。要尽可能估计企业内外大小环境的变化趋势，使所有的目标结果能全部被衡量，被量化。事实证明，没有目标的激励，就失去了激励的依据，同时难以
15、谋求企业利益和员工利益的一致。公正、系公正、系统统的的评评价体系。价体系。评价体系不仅是有效激励的保证，是形成良好的工作作风、企业精神和传统习惯的基础，也是企业的精神财富和无价之宝。员工能否尽职尽责，保持旺盛的工作热情和上进心，与企业员工评价体系是否健全有直接的关系。健全的评价体系不仅能对员工作出客观和公正的评价，而且以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处，从而做到奖惩分明；反之就会鱼龙混杂，良莠不分。信息沟通状况。信息沟通状况。包括企业内部员工之间、组织之间以及员工与组织之间的信息沟通。信息沟通不仅是组织协调、步调一致开展工作和有效避免交叉工作可能互相推委、扯皮的需要，也是企业在构造激励
16、诱导因素集合时，对员工个人真实了解的需要，它可以将个人需要与组织的目标连接起来。因此，信息沟通也应纳入激励机制的重要内容。73.合理合理设设置激励目置激励目标标激励目标的设置要遵循激励的期望理论，即当一个人对某个目标的期望很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大，用公式表达就是：激励力=效价期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。值得注意的是：适当控制期望概率和实际概率非常重要。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望，放弃努力。因此，在应用这一理论激励员工时，应把握好三个环节：第一，保持企业目标和个人目标的高度一致性。员工受到激励，努力指向有利于企业的目标，会产生努力的行为，但是高水平的努力，受内外环境和自身潜质等因素影响，不一定能带来高的工作绩效。因此，不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。应该运用全面目标管理的方式，明确企业和员工的责任、权力和义务，使二者成
