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1、題目：員工績效考核題目：員工績效考核多元評估與回饋多元評估與回饋多元評估與回饋是一種員工績效評核方法，多元評估與回饋是一種員工績效評核方法， 有別於傳統僅依賴主管的單一評估法，有別於傳統僅依賴主管的單一評估法， 其對工作績效的考核將更具信度與效度其對工作績效的考核將更具信度與效度， 也象徵企業文化更趨向開放、誠實。也象徵企業文化更趨向開放、誠實。在 1990 年代以後，有許多學者專家主張對員工的績效考核，應該從主管單一 評估，改為多元的管道進行考核，這種多元方式有人稱為 360 度評估法、多元 評估法、或多評估者評估法，我比較喜歡用多元評估與回饋來稱呼。所謂多元評估與回饋（Multi-Sour
2、ce Appraisal and Feedback，是以主管、 同仁、部屬、以及自我的評估，還有外部顧客等各方面進行評估，以取代過去 只依賴主管的單一評估法，特別是自我評估，更是行為改善的一大依據，因為 自我評估可以提供自己作為行為改變的重要參考。多元評估與回饋象徵組織的轉變多元評估與回饋象徵組織的轉變在歐美日的企業裡，對員工使用多元評估與回饋的方式，已經非常普遍。 企業運用這種評估法的理由之一，就是多元評估比起單一評估對於工作績效的 考核或改進，都更具信度與效度。而且，使用多元評估與回饋的方式，也會改 變企業的文化，使文化趨向於開放、誠實，且更關切集體的績效，當然這種評 估法也象徵著組織的轉
3、變，開始對部屬進行授權。多元評估與回饋所提供的回饋效果，往往具有潛在的力量，以幫助企業 進一步獲得發展，這種測量可以避免在回饋時的誤差，以及對獨特個性評量的 差異，還有測量工具本身出現的信度與效度貧乏的問題。因此，相較於其他人 力資源工具而言， 多元評估與回饋具有以下四個特質：(1)自願自發；(2)保 密；(3)自我評估；(4)學習導向而非評估導向的一種方法。此外，探討多元評估與回饋方法時，也必須進一步思索績效考核的意義 在哪裡。甚麼是績效考核？績效考核是一種正式的、結構化的評估員工工作表 現與行為的制度，目的在發現員工表現的特性，以便在考核後給予適當的回饋。企業為甚麼要對員工進行績效評估？其
4、目的不外乎有以下五種：、作為日後人力資源管理決策的參考（包括升遷、轉調、解職等）、作為日後人力資源管理決策的參考（包括升遷、轉調、解職等） 。、作為員工未來在訓練與發展需求之確認。、作為員工未來在訓練與發展需求之確認。、作為當下在甄選考核與發展計畫有效性之標準。、作為當下在甄選考核與發展計畫有效性之標準。、作為提供員工回饋的工具，使他們瞭解組織對他們的看法，並且進行相、作為提供員工回饋的工具，使他們瞭解組織對他們的看法，並且進行相 關行為的改善。關行為的改善。、成為酬償分配的基礎，表現好的可以分配更多的酬償。、成為酬償分配的基礎，表現好的可以分配更多的酬償。在印象中，曾有一項有關績效考核在企業
5、用途的研究（複選之後的結果） ，其 結果是如此的：用用 途途 百分比百分比 薪 酬 85.6 績效回饋65.1 訓 練 64.3 升 遷 45.3 人事規畫43.1 留人或解雇30.3 研 究 17.2事實上，績效考核制度必須讓員工感受努力-績效-報酬之間是有關連的， 因此必須考慮程序正義與分配正義兩項限制。在程序正義方面，公正的考核制 度與方法是必須的，在分配正義方面，依照制度來分配是重要的。而且，有哪 些工作表現的績效需要評估呢？大多是工作成果、工作行為、個人特質等內容。為甚麼我會談論這個主題呢？因為年底將屆，又是績效考核的時節，最近我 在企業授課，總是有人提出這樣的問題：該如何評估員工的
6、服務表現呢？ 我總是建議採用這種多元評估回饋的方式去進行，而且還要納入外部顧客，包 括上游的供應商、協力廠，以及下游的經銷商、零售商，還有最終的使用者。多元評估與回饋的方法，多是由主管、同仁、部屬、自己和（或）顧客，一 起提供不具名的回饋給被評估者。在 1993 年裡，HRMJ（人力資源管理季刊）就 發表過多篇研究，敘述多元評估與回饋的方法，可以成為企業競爭優勢的來源， 以及這種回饋在管理技巧發展上的衝擊，並建議提昇同儕評估的權力。此外， 這些研究也顯示越是多樣化的作法，越可以影響評估介入行為改變的成功率。多元評估與回饋方法可以扮演創造技術儲備的角色，並且提供在員工技 術與能力成形活動中更緊密
7、的整合，除了帶給個人的利益之外，還可以帶給組 織兩個潛在的價值。第一是從其他成員給予更多的回饋，將比只有管理者一個 人的回饋內容更為豐富，對於績效的幫助更大；第二則為多元回饋可以增強與 支持來自於管理者的回饋，也降低個人偏見的影響。企業的實行與討論在許多企業裡面實行的討論中，我得到三個與多元評估與回饋有關的看法：第一、這樣的活動是一種具有診斷性質的活動，第二、學習轉移與線上管 理的支持同樣重要，第三、比起單一評估法更具有較廣幅的行為增強作用。因為多元，所以至少要讓直屬上司、四周同事、自己、直屬部屬等四種人參 與。而且評估方法可以使用書面的方式進行評語的提供，也可以記載一年來的 特殊事蹟，或者設
8、計一些評估量表，以表現在這段時間內的行為與認知及價值 觀，所以發展出適當的、附註行為評語的評估量表，也是一種可以採行的方法， 當然由主管主持，評估的結果可以進行多人比較，也可以收到互相學習、組織 學習的知識管理之目標。換言之，評估之後必須提供績效回饋，讓被評估者知道那裡做好、那裡沒做 好，因為每個人都需要建設性的回饋，修正自己的行為，而且績效的回饋類似 諮商的行為，也可以建立管理者與部屬之間良好的溝通關係。但是管理者往往 不願意提供績效回饋，因為害怕這種績效回饋會造成不自在的感覺，而且員工 也會武裝自己，將失敗與不好的原因歸因給別人，甚至有些員工自認績效良好， 對結果不滿意，產生情緒或行為上的
9、反彈。因此，績效考核制度要引導員工產生良好行為，就必須同時具備以下三個條 件：1.1.員工認為酬償相當公平員工認為酬償相當公平2.2.酬償制度與績效關係密切酬償制度與績效關係密切3.3.酬償符合員工需求酬償符合員工需求多元評估與回饋必須與酬償制度連結多元評估與回饋必須與酬償制度連結若是這三個條件都產生，將可以降低員工的工作不滿足感，減少消極的行為， 提高對公司的向心力與認同感。因此多元評估與回饋必須連結到組織的酬 償制度，若能針對個人投其所好，必能產生良好的激勵效果，企業可以採用的 酬償制度，可以分成內在酬償與外在酬償。內在酬償（組織行為觀點）是一種從工作內容中獲得的滿足感，分為參與決 策、工
10、作上擁有更大的裁量權、負更多的職責、較有趣的工作、個人成長的機 會、工作活動的多樣化。外在酬償（人力資源觀點）則是另一種從工作環境中獲得的酬償，分為直接 酬償、間接酬償、非財務性報酬。直接酬償就是直接給予被獎勵對象各種金錢 性質之報酬，可以依據個人、團隊、組織等績效標準發給，包括底薪、加班費、 績效獎金、紅利、認股等；間接酬償指的是與激勵無關的非激勵性報酬，多半 依照職位進行分配，屬於公司給予的福利或服務性質的報酬，分為保健計畫 （勞健保、團體平安保險等）休假、服務與津貼（托兒服務或津貼） ；非財務性 報酬是指辦公室裝潢、更長的午餐與午休時間、指定停車位、較佳的工作指派 機會、名片、私人秘書、
11、頭銜等。然而，任何的評估方法都存在著缺陷， 多元評估與回饋亦不能免，這種評估方法的潛在問題，包括：單一準則的公平性、執行評估的人會產生標準誤差、 月暈效果、類己誤差、區別能力不足或區別標準不一致、收集符合績效標準的 資訊等。問題研究與改善問題研究與改善如何解決上述問題，我認為盡可能的採用下列方式進行，可以適度減少缺失 發生，包括：採用多項準則、盡量減少個人特質作用、運用多位評估者的評估 資訊、選擇性的評估、訓練評估者等。影響多元回饋的反應之因素有自我與他人的不一致現象 、 組織內部的犬 儒主義 （一種表示對人類真誠的輕蔑不信，暗含對別人痛苦無動於衷的態度與 行為） 、 回饋之後的持續追蹤 、
12、對於回饋過程的態度與反應 、 目標導向 。 上述的內容反映了一個事實，就是回饋過程必須依照個別差異而量身訂製，不 只個人的態度與回應相當重要，組織的參與也非常重要，而且目標導向將影響 個人如何回應這些回饋，以及反映在行為的改變之上。而回饋過程中非預期的結果包括了負面的反應 、 減少努力 、 對於評估 者的滿意程度減少 、 承諾問題 。整體而論，向上的回饋在某些人和某些時間 點上，的確具有正面的效果，但不是所有的人都是這樣。如果想要盡可能的擴大利益與降低風險，就要注意事先準備是否妥當、推動 時機、回饋傳遞、回饋之後的傳遞，並且整合進入組織系統之內。最後，我要提出一些輔助或增強多元評估與回饋的辦法，希望對各位讀者有 所助益。首先是必須盡可能的給予員工正面增強的效果，強調某些組織期望他 的行為是被鼓勵的；其次是提供正面的規範計畫，鼓勵員工在符合組織預期的 情況下行動；第三是當員工出現組織期望的行為時，組織要有一套完善的獎酬 制度；第四是組織可以設計一套師徒顧問制，讓資深的員工帶領資淺的員工， 以早日度過組織社會化的歷程；第五是當員工出現不該有的行為時，組織不一 定要立即予以解雇，可以提供再培訓的計畫，以調整員工行為。
