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1、论建筑施工企业人才流失的原因0 引言 北京城建七公司成立于 1992 年 10 月，前身为基建工程兵，1983 年兵改工后，隶属于 北京城建集团，目前公司已形成了立足北京、遍布全国的市场格局，外埠市场也逐渐巩固 并不断扩大，近年来，在做好施工总承包主业的同时，先后成立了多家专业分公司，为经 济增长点多元化做好了铺垫。公司共有 630 名员工，专业技术人员占 72.8%。据 2009 年 7 月底统计数据表明：1995 年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达 65%，而某家高 科技民营企业的流失率却仅为 5%，两者形成了极其鲜明的对比。可以说把国企比喻成其 他类型企业的人才实习工厂一点不为过。
2、近年来，单位人才流失严重，技术骨干纷纷流向 外企、合资等企业，企业成了人才培养的摇篮。 1 通过对公司现状进行分析，人才流失的主要原因有以下三种： 1.1 社会环境因素 1.1.1 社会在不断的发展和进步，个人价值观也在不断地发生着变化。 “树挪死、人挪活” 的思想普遍被大家接受和认可，如果说整个社会都对人才的合理流动持肯定态度，那么人 才从满意度低的企业流向高的企业也是人之常情。 1.1.2 对于经过国企多年培养的专业技术骨干人员，比如一级建造师、工程造价师、质 量工程师等在劳动力市场上一直处于供不应求状态，这些人才能够轻易的在建筑行业人才 市场上找到无论薪酬福利上还是社会地位都比原来更具吸
3、引力的职位，面对外面世界的高 薪诱惑，加上一些外资企业、民营企业经常到国企挖墙脚，企业人才的流失率就会不断提 高。 1.1.3 社会信用的缺失导致人才流失。诚实守信是做人的基本原则。然而，就国有建筑 施工单位来看，为每年招聘的外地应届毕业解决北京户口，签订 5 年期限的劳动合同，但 是能将合同完全履行的不足 10%，在落实好北京户口就离企业而去的大有人在，建筑施工 企业还没有一套有效的信用惩罚机制，对于那些不守信用的人， 失信成本很低，还没有行 之有效的处理方法。 1.2 企业自身原因 1.2.1 企业文化缺乏。国有建筑施工企业对企业文化的建设不太注重，所以员工缺乏共 同的价值观念，对企业的认
4、同感不强，没有主人翁意识和责任感。 1.2.2 薪酬、福利待遇相对市场水平较差，工作、生活环境比较艰苦，随施工项目的地 点不断更换办公地，每天工作时间长，经常无休止的加班，员工业余文化生活单调等原因 导致一些新毕业的天之骄子们都很难坚持到见习期满就纷纷跳槽，当经济收入很低或者无 法体现个人价值时，流失成为必然。 1.2.3 缺乏有效的人才开发和培训机制。施工企业为了承揽更多的施工任务，常常对招 投标工作投入了大量的人力、物力、财力，却认识不到人力资本投资的重要性，对人才往 往只重引进不重培养。而且出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一 个成型的人才培训计划，更谈不上对人才职业生
5、涯规划的设计。 1.3 职工个人因素 1.3.1 技术骨干的个人需求层次不断提高导致人才流失增加。根据马斯洛的需要层次理 论，国企中的骨干人才早已超越了低级别的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要 比其他员工更强烈，他们更看重的是工作满意度和成就感，关注自己的发展机会和前途。如果现在的企业缺乏这样的机会和满足感，不能实现个人价值，他们很可能就会选择离开， 寻找更适合自己的发展空间。 1.3.2 社会信息化透明度的提高导致个人不公平感的增加。随着信息化的发展，员工对和自 己做着类似工作的人的收入、工作条件、发展机会的认识变得非常容易，因此，也就有公 开的比较，比较的结果就可能产生对现实的不满
6、，同工不同酬导致不公平感的增加，最直 接的结果就是离开所在的企业。 2 减少人才流失的对策 2.1 企业文化留人。要实现成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须培育富有企业 自身发展特色的企业文化，需做好以下几个方面： 2.1.1 创新企业的文化理念，要明确的企业使命，实现用制度管事，用文化树人，改造经 营者和员工的思想价值观念，以思想观念更新不断推动企业的变革和创新。 2.1.2 积极宣传全新的企业文化。企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业 发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。 2.1.3 建立学习型组织，在员工中倡导“全员学习”、 “终身学习”的理念；根
7、据不同岗位（比 如工程造价、施工管理、质量管理、技术管理、安全管理、财务管理、人力资源）的任职 条件及考核制度，制定各种学历培训、继续教育培训、岗位培训计划等学习制度；把创建 学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，保持知识不断更新，从而推动企业内 部管理的不断变革与知识创新。 2.2 薪酬激励制度留人。原有的薪资待遇水平远远低于市场平均水平，而且激励手段单一， 或者激励不能因人而异。针对这些问题，企业应该注重多种激励方式的使用，针对不同的 员工采用不同的激励手段。 2.3 个性关怀留人。将员工安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己 的价值，使他们在工作中得到精神上的满足
8、，同时将员工的考核、提升、晋级有机地结合 起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到 企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感更加忠实于企业。另外建议给员工做职业生涯 规划时，分批分次进行，不同专业系列人员目标规划也可不尽相同，让员工的发展与公司 的发展同步进行，以达到最佳效果。 2.4 发展空间留人。同其他行业相比，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广 的复合型人才。建立科学的培训体系包括： 2.4.1 做好培训需求分析。我们确定对企业未来一年或一段时间的人力资源结构和人员的 总体需求，并同时确定相应的培训计划、内容、方式、对象以及所要达到的目标；此
9、外， 在进行培训需求分析的过程要与员工进行深入的沟通，了解员工个人的学习要求，做到因 人而异，因材施教，符合员工个人职业生涯发展的需要。 2.4.2 建立长期有效的培训制度。在向员工提供培训之前，要建立相应的竞争制度，尽可 能地向那些有能力，有潜质的员工提供机会，作为一种福利奖励给员工，不断激发其潜能。 并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发该员工不断追求进 步，心系企业，培养忠诚感，能够同企业同进退。 2.4.3 建立培训反馈机制。定期对培训结果进行评估，为进行下一轮的培训计划提供资料。 定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的此项投资是否
10、能够给企业带来预期的回报等。2.5 创新的用人机制留人 为使公司的优势人才能够“才尽其用”，增强企业的凝聚力，人才 的选拔、晋升、加薪机制要坚持公平、公开、公正的原则；建立重真才实学，重工作业绩 的用人标尺；全面积极推行“干部聘任制”、 “职务任期制”、 “任前公示制”等制度；保障全体 职工在选人用人上具有充分的知情权、参与权和监督权，体现企业的民主管理，也便于日后经营管理。 3 结束语 基于对以上种种人才流失原因的分析，我们在 2009 年 7 月马上行动起来，对日常人力资 源管理中存在的弊病进行及时诊治，通过半年多的有效管理，自 2009 年 7 月至 2010 年 1 月期间专业技术骨干人员流失率为零，建立了良好的企业与员工互动的机制，可谓力挽狂 澜，为企业实现战略目标提供人才支持，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。
