工作分析,出鞘亮剑

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1、工作分析，出鞘亮剑工作分析，出鞘亮剑工作分析，顾名思义就是分析工作之义，在日常工作过程中，经常遇到一些朋友的倾 诉，工作太累，任职经理职位却做着一般雇员的工作；明明是个车间技术员，却主要承担 着管理人员的责任；做着副总经理的位置，却与公司的战略发展大计似乎毫不相关；我同 他们进行多次交流意见后，总想找出产生这些现象的根本原因，随着时间的推移，得出如 下结论：都是工作分析惹的祸，是该出鞘亮剑的时候了。谈起工作分析，笔者不能回避一些事情。记得在上世纪九十年代初，笔者从一所高校 毕业分配至国营企业工作，恰逢一九八八年工厂承包热潮的余温还未散去，作为实习，从 厂长办公室主任那里领来了厚厚一本岗位职责明

2、细 ，在这本册子内规定了每个岗位的职 责，当时的我对这个册子奉若神明，除感叹编写者的文字技巧外，还为字里行间所透露出 的职责内容折服。后来，由于工作关系，与其它几个工厂秘书有所认识，如水泵厂、纺纱厂等，一次谈 起了我们厂的岗位职责明细 ，另外几个朋友也拿来了他们厂的岗位职责明细 ，通过 对比，发现除了厂名不同外，其余内容一模一样，我与朋友非常惊讶！但旋即消除了困惑， 因为国有企业的科室设置是一样的，人员工作职责是一样的，这些职责明细是写给经委主 管部门读的，没啥作用。因是厂长承包责任制，厂长一个人说了算。招什么工人由劳动局 说了算。工资是按档的，是由政府规定的。在国有企业工作几年后，来到广东工

3、作，外资企业招聘人才时，用工比较自主，通常 到人才市埸和在厂门口招聘，只要写明年龄、性别、工种、文化程度即可。其间主要接触 过保安岗位职责的起草。直到 2000 年前后，才真正时兴起“人力资源”的提法，大致意思是将人视作资源而不是 成本，人可产生价值不是消耗者，将人提高到一种全新的认识水平，我不能不说这是一埸 革命性的运动，这全部要归根于社会主义市埸经济的提出，正是由于市埸经济才将人的价 值加以价格化。当时虽然有了“人力资源”的提法，但还是一时难以脱离人事管理工作，人 事专业管理人员又能做些什么呢？通常由于工厂要取得 ISO9001 质量体系认证，涉及到人 事部培训方面的内容，需要写出每个岗位

4、的职责和任职要求，我所经历过的，也是由人事 部先找些资料或样本，弄出一个框架，写出来，由各部门经理签了名，最后总经理再盖橡 皮章，便大功告成。取到证后，这些说明书便束之高阁，其实，是没有其它什么用处的。 若是有客户来外审时，才会拍拍上面的尘土，掀开崭新的纸张，呈现客户眼前，闻起来还 有一股发霉的味道。人力资源管理真正被企业重视也才是本世纪的事，只有那些真正认为人力资源管理系 统的建立与企(续致信网上一页内容)业竞争优势确是密不可分的企业管理者，才会真正将 人力资源管理系统迎进家门。通常这些老板先是自己对人力资源管理的功能或价值有深度 的认识，才有可能知道管理这些人力资源的工具重要性。至于 HR

5、 不懂老板的心啊，或老 板不明 HR 的难处啊等论调只要明白其论调的苍白即可，是不可深理的。本文重点在于讲述工作分析容易进入的误区，以及产生这些误区的根本原因，继而引 出有何对策防上进入误区而及时将工作分析出鞘亮剑，亮出人力资源管理的魂来。以飨读 者，共同探索。工作分析的结果是职位说明书，包括两大部分即职位描述和任职资格描述。我们在做 工作分析项目时，要有“以终为始”的思维架构，做此项目的目的是什么？是什么在牵引着 此项目的运作？只有明确了方向才不致“只缘身在此山中”，从理论上讲，所有的工作都均 应与公司的战略目标相关，否则，就如断了线的风筝一样在空中飘啊飘，虽然在飘但却因 无了线而无所适从。

6、那么，在实践中，我们通常会不知不觉地进入哪些误区呢，作以下分 析。一、工作分析易入误区一、工作分析易入误区从实践来看，企业在进行工作分析的时候往往会进入一些误区，主要表现如下：（一）为编而编，照搬照抄（一）为编而编，照搬照抄工作分析是人力资源管理的基础，这是从事人力资源管理专业人员的共识，但这个共 识如何才能得以在具体的企业中实现确实是个令人棘手的问题。能发现问题是是难能可贵， 但当向公司管理层报告的时候，不同的人有不同的反应。（1）不加寻思型往往立答：“好，我全力支持，你开始工作吧！”真正要实施项目时，这个最高管理层 关注的是他人的意见，对项目的实施支持再无下文。项目也只有在焦急的等待中灭亡

7、。（2）不理解型往往对你提交的项目方案不闻不问，直到有一天，你在忐忑不安中问及时，他回答： “我还没来得及读，这不，这段时间生产很忙，生产质量出了不少问题，人力资源管理往后 放放不要紧，是吧。 ”在哭笑不的中，项目十有八九会流产。（3）极度兴奋型对你提交的方案，流露出非常感兴趣的样子，问这问那，连标点符号都进行“仔细”修 改，于是提出很多他的意见，你左改右改，在领导的指挥下，不分白天与黑夜地加工，再 提交上去再修改，经过十多个回合下来，你发现将要定下来的方案与你初提交的方案相比， 已是面目全非了，专业的方案竞变成了一堆堆仅仅可称作“文字堆”的不伦不类东西。你的 HR 专业素质在这种领导的光辉映

8、照下，变得是那么不堪一击，当然，最终结果是你的职 业生涯将画上遗憾的句号。（4）锦上添花型对你提交的方案，仔细阅读，同时非常及时地从大方向给予回应，提出问题，主要考 验你对项目实施的信心，如：“在我们公司，你觉得实施此项目，有什么困难吗？”（实际 是考察你对公司现状的了解程度） “你的方案实施成本是多少？”（实际是考察你对你制定的 项目方案的可信度如何） 。但现实中可悲的是，不理解这类老板问题的真实意图而乱了阵脚， 试想若连你自己对该项目方案都没底，你的老板如何支持你呢？说实在的，这类老板是最 值得尊敬的，也是最可跟的。写了以上那么多，主要是想说明：在啥时进行工作分析，人们才会为编而编？我觉得

9、 在以上（1） （2）和（3）情况下，往往会出现为编而编的情形，很简单，所有这些都是做 给老板看的，在此目的之下，便从外面朋友处或网上找职位说明书样板，比葫芦画个瓢， “省”去分析的职位说明书出山了，装订成厚厚一本，人见人“爱”，之后人们便忘记了这档 子事，没人实用，只是来应付客户的审查，因此这类职位说明书最大的功勋是做给客人的。（二）缺少分析，只重结果（二）缺少分析，只重结果职位说明书是分析出来的，不是“做出来的。 ”因此，工作分析目的启动需要经过酝酿的。 公司是一个有机整体，它是由工作组成了，每项工作之间又存在紧密的联系，每个工作流 程如何衔接，如何磨合，职位与职位之间的内在逻辑关系中断，

10、在这种情况下，只追求结 果即职位说明书的诞生，别无所想。职位说明书的内容与工作流程要求相脱结，最终影响 了工作流程的速度与效率。（三）大包大揽，独树一帜（三）大包大揽，独树一帜人力资源部是万能的，因为编职位说明书是人力资源部的事，因为员工们深知生产部 负责生产，质量部门负责产品质量，职位说明书编写属于人力资源部的工作，在此错误的 思想下，人力资源部被推上了浪尖之上，独自在尖刀上跳舞，试想不懂业务流程，不明生 产过程，不解产品开发流程，不知公司战略发展方向的人编出的职位说明书能指导实践吗？这个误区的结局一定是：职位说明书在众人的嘲笑和唾液中烟消云散。（四）方向不明，根基不稳（四）方向不明，根基不

11、稳工作分析项目启动的基准点，疏于考虑战略导向，工作分析的具体导向有绩效管理导 向、薪酬管理导向、招聘管理导向、工作流程导向等几种，但实际运作过程中，往往不明 白公司需要的情况下，草率启动项目，导致的结果是：职位说明书成为四不象，生存在摇 摇欲坠状态，像断了线的风筝一样没有归宿。（五）沉于具体，系统不强（五）沉于具体，系统不强在中国，有不少企业花费巨资完成了工作分析后，才发现企业的战略在发生变化，职 位说明书已不能适应公司的发展。但有时也会犯走极端的错误，即关注了战略导向而忽视 了企业的实际现状（如企业文化，人员素质结构，企业历史等） ；由于仅关注职位说明书的 某一点，而整体系统性不强，导致其没

12、有旺盛的生命力，从而适应能力将不强。二、工作分析误区产生的原因二、工作分析误区产生的原因我们在明白了工作分析容易进入的误区后，还想好好总结一下造成以上误区的原因是 什么呢，从实践中，大致可归纳如下：（一）空头支票，画饼充饥（一）空头支票，画饼充饥公司领导不参与项目的领导和实施，认为工作分析是简单的工作，勿需兴师动众和劳 民伤财，因此，既然“杀鸡”何须用“宰牛刀”呢。仅是寄希望于人力资源管理部门，认为自 己没有任何责任。培训课程不参加，流程讨论不参加，自己下属的职位说明书的编写不参 与，对下属的工作不加分析，下属报上来也仅是签个名而已，自己的名字成了橡皮章，反 正职位说明书不是钱。试想建立在猜测

13、和直觉基础上的工作描述能对公司产生多大作用呢？ 在劳动合同法公正的天空下，如何才能步步为营，日步日趋呢？（二）专业技能，严重缺泛（二）专业技能，严重缺泛工作分析项目的策划、启动、实施、关闭等过程均需要人力资源部管理人员有专业技 能，如工作分析的方法、工作分析的要点、信息收集、如何点评职位说明书不足之处、对 公司业务流程要有一定的了解、职位说明书的作用等。在现实中，如何向部门经理提供工 作分析技巧，如何同员工进行畅通无阻地沟通，这些都取决了人力资源专业人员必须成为 专家型的人才。（三）工作分析，缺少更新（三）工作分析，缺少更新有些企业认为工作分析项目是一埸运动而已，运动结束了，工作分析便永久地结

14、束了。 一稿定终身，职位发生了变化，但职位说明书的内容未变，因而职责与职位已不再匹配， 自然职位说明书也便丧失的应有的作用了。（四）系统培训，没做先锋（四）系统培训，没做先锋一些企业上项目不加分析，仓促上马。工作分析项目将会涉及到职位的变革，随着工 作分析的深入，有些职位将会取消，有些职位将会合并，有些职位的职责将会丰富。但若 在项目启动阶段，不做好宣传工作，人们会有各种各样的声音，这些声音会严重干扰项目 的进行，没有系统的培训，员工不能掌握工作分析的技巧与方法，是很难进行客观分析， 职位说明书的内容偏离方向也是在情理之中了。（五）态度不真，草草了事（五）态度不真，草草了事随着工作分析项目的推

15、进，所涉及的工作内容越来越复杂，如职位说明书职责分配， 任职资格的分析，词语的简炼等，再加上本职工作的开展，当初的热情渐渐在消褪，部门 经理草草了事的思想便滋生出来，人为地设置出不少障碍。但每一个障碍均会掩盖在美丽 的外衣之内，若不正确对待，有可能令工作分析这个项目土崩瓦解。（六）角色不清，遗下憾根（六）角色不清，遗下憾根企业部门经理，在工作分析项目中的角色模糊，通常认为工作分析人力资源部做就行了，作为直线经理，只是审稿。人力资源部写的不好，我是老师进行修改，但实际是读完 草稿不是修改而大加讥笑，事实上，在一定程度上嘲讽的自己。由于角色不清晰，职位说 明书一定是诸多疾病。（七）主管与员工缺泛沟

16、通（七）主管与员工缺泛沟通职位说明书通常由主管起草，但由于主管起草后便上交人力资源部定稿，而工作的承 担者却毫不知情。没有工作承担者的参与编写的职位说明书有大病亦在所难免。三、科学工作分析项目的策略三、科学工作分析项目的策略我们在了解了工作分析易入误区和产生这些误区的原因后，那么如何才能科学地进行 工作分析，最终产出符合企业现状且又具前瞻性的职位说明书呢？笔者从亲身经历过的项 目实践角度，提出以下建议：（一）高层挂帅，身体力行（一）高层挂帅，身体力行我们知道，每一个项目的实施均需要有严密的策划，从项目的论证到付诸实施均要步 步为营，既要考虑企业的发展方向，亦须立足企业实际，工作分析项目自然也不例外。工 作分析项目是人力资源管理基础，因为它在人力资源管理体系中位置的特殊性，决定了人 力资源管理变革中其先行的基调，人力资源管理其它功能如招聘、绩效管理、薪酬管理、 员工关系、培训管理等项目的顺利开展均与其息息相关，既然项目如此重要，当然项目负 责人自是公司最高管理层如 CEO 或 GM 来当仁不让了。作为项目负责人要进行资源的重 新配置，当然在实际的项目运作中，最高管理层是主办，