成本控制与现场结合体会

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1、成本控制浅谈成本控制浅谈一直以来我们都在说成本控制，其实成本控制的概念我们一直也没弄的特别明白，它的 定义大致是这样的：项目成本控制是控制项目预算的变更并作出及时调整以达到控制的目 的的过程。我个人觉得这个控制的过程很具体也可以很抽象，然后这个控制并非是只把控 不调整。随时调整控制项目及总计划目标是有必要的。然而，经过汉沽福源九方的项目后有了一些我们对项目以及对成本控制的大概思路。1 估算；估算；2、成本预算；、成本预算；3、成本控制、成本控制。我们为什么要做成本控制呢？成本控制的目的是节约 换取相应的利润（这个对于企业最为直接突出） ，这个节约有很多层面，个人的感觉就是投 入成本与其他形式的

2、资源转换率的多少问题。我们要做的控制其实就是让转换率提高然后我们要做的控制其实就是让转换率提高然后 达到相应的利润。达到相应的利润。先说项目的成本估算，可以说是项目控制的第一步，然而我们的估算大多是自上而下的 估算，这种估算有利有弊，然而，对我们有利的方面就是能凭借经验迅速作出决断；弊端 呢可能就会让整个过程脱离现场发生情况造成不必要的误算。另一种估算方式是自下而上 的方式，它能提供相对准确的估算，但是所消耗的人力物力还有时间是比较大的。自下而 上的估算，要求公司采购人员要时刻了解市场主辅材相应基本价格、现场施工及项目管理 人员了解工料机的使用成本、及项目完成时间的时间价值。 具体说估算的不只

3、是有投入的资金，还应该有相应的工期估算、工具投入使用损耗估算 等等。 当然，估算根据个人的经验以及对项目的理解不同会产生差异，所以根据各地方的相应 定额以及工机料价格有了相应的简单的成本预算。 项目成本预算，是整个成本控制的最重要一环。应该不只是涵盖资金投入成本，一直以 来我们都只重视在这一点上。 成本预算应其实是一种计划资源分配的一个结果，我们应该收集相应的资料完成相对准成本预算应其实是一种计划资源分配的一个结果，我们应该收集相应的资料完成相对准 确的预算确的预算。预算可以为我们提供更为准确的成本目标及成本利润目标成本目标及成本利润目标。这其实就是简单的 实现成本控制的一个方法，也就是目标成

4、本法，简单的理解就是一个项目理论完成我们能 获得多少利润应投入多少人力物力财力机械等。在这里不得不提的就是对于市场相应工机 料的价格熟知程度，这一点很大的影响了的成本计划；这是可以通过采购积极了解各地主 辅材价格以及现场管理人员可以根据实战经验认知每个工种的工作效率来大幅度的减免。 主辅材的价格浮动一般不会太大，但要不辞辛苦寻找源头，一个切身经历就是在大毕庄五 金城，在门店买油锯 780 元，找到其供货商（距离不远）后询价 440 元，这就是多寻多问 找源头节约成本的一个小例子。 再说到一个我们一直以来就没有解决过的问题，那就是工期的把控和估算工期的把控和估算。这个问题一 直在困扰我们，汉沽的

5、项目我们投入的极大的人力物力，一名技术员、一名工程师、还有 一位经验丰富的项目经理。时至今日我们对于工期的把控仍旧没有良好的措施，进度紧张 找临时工仿佛成了我们的救命稻草。更加紧张时还要管理人员去临时充当工人作业，这现 象不是一种必然而是一种计划的失误，发生这一问题的原因就是在于对工期的把控不够到 位。在汉沽期间，多次发现工人上岗迟到、早退、出工后懈怠等恶劣影响情况，而后多次 提及。得出的答复都是类似于敷衍了事的说法，这个对于我们树立严谨的制度与相应的政 策执行不利，进场前制度、技术交底就全面的进行了，而后造成的情况可以说是管理上的 一个严重错误。这样投入的财力和产出比不平衡的情况，造成了严重

6、的财力浪费，也就是 说我们浪费了属于我们的时间价值以及相应的劳动力回报。试想一下，如果项目衔接紧密，例如河北制药厂和矽谷商业中心入口两个项目，河北善后期间我们可以调派管理人员进入 矽谷做相应的前期准备，时间得到了充分利用。即使这种情况下最后该项目还是处于利润 目标未完全实现的情况。这不值得深思么？ 另外提一下就是项目现场的人员配备项目现场的人员配备，人员一定是有相应技术能力和经验的，如果没有 那么就会进入一种新的项目运行模式学习总结纠正，会有相应的学习曲线阶段学习曲线阶段，当然 这个过程是每个新员工不可避免的，但是作为相应的项目经理还是要有相应的技术知识以 及经验支持，避免此次决策倒序施工，水

7、浇了支撑没做、车卸了树穴未完成、做支撑了临 时去讨论支撑方案等。避免学习曲线的产生，然而这学习曲线其实就是一种生产模式适应 的过程，简单的举例而言就是种植第一株树的时候一定是时间比较久的，而随着技术水平 的熟悉速度会逐步加快。但是这也会产生后期的批量生产麻木，导致曲线的峰值下降，这 就要求具备相应技术支持外还要有绝对的责任心相应技术支持外还要有绝对的责任心。记得以前读过一本书，叫做责任胜于 能力 。里面有个故事是这样讲的：甲作为领导把任务交给乙，乙作为技术领导交给丙，丙 交给丁就这样一直传递下去，直到最后的 N，而 N 任务完成后没有任何人去关心去检查， 虽然 N 中途提出过对工作的相应看法，

8、但没有任何一级领导重视，导致 N 的工作完成后总 体效果不佳，甲怪罪乙，乙说交给丙去做了，而丙一样类似的说法，不能说是谁的错，只 能说这是一种缺乏责任心的表现，简单但深入人心，推卸责任不是目的，我们需要的是如如 何解决问题和解决问题需要的代价何解决问题和解决问题需要的代价是多少的具体数字。这些都会影响到我们的预算准确性。说到预算还不得不提的一个就是我们的预算根据，预算可以通过套取相应的定额去计算， 但是有一点务必要确认，好的预算一定是通晓施工现场各个技术工艺的预算一定是通晓施工现场各个技术工艺的，否则计算出来的 工程量一定会与实际发生量产生较大偏差，这个直接的影响我们的成本目标和利润目标。 而

9、当估算和预算全部完成后，我们就要做相应的成本控制。这个的基本环节其实就是投基本环节其实就是投 入、转换、反馈、对比、纠正入、转换、反馈、对比、纠正。这是一个不断循环的过程。就目前而看我们面对的很多都 是一种被动的反馈控制，都是在问题发生后进行相应的处理，当然这并非不可取，但是作 为一种控制方式我们还是尽量将这控制做到主动协调的方向，将施工中的风险进行有效的 分析识别，这就要求现场乃至公司的相应人员具备一定的风险判断力，而后收集资料，制 定相应的计划和应急预案，而这些紧急情况处理的预案可以说是我们一直匮乏的，其实每 个项目应具备相应的计划和预案，这些计划都要具备一定的松弛度。预留部分调整时间，

10、试想汉沽进场后一切严格要求，精于工作。预计应在 10 号左右可以完成竣工，余下的时间 我们可以修整，可以做善后的相应工作。那时工作应该是有条不紊的状态。被动控制的反 馈控制是不可避免发生的，第一次发生后应总结的偏差原因以及纠正后的效果反馈，这也 间接地影响了成本目标，因为偏差导致成本的上升或下降，所以面对突发紧急问题不仅要 有预案，还要有相应的纠偏方案服务成本目标。面对这个现象介绍一个方法：成本以报表成本以报表 形式呈现形式呈现，也就是说投出产出应有相应的转换报表、换句话说就是相应的进度成本目标完 成情况明细。大致应有阶段的计划完成量、实际完成量、完成比率、人机料费用、机械折 旧费、投入时间、

11、投入资金等，便于时刻注意各环节对成本目标的影响。 谈到这里顺便谈一谈成本控制的最直接影响因素资金成本控制，这就要通过资金成 本分析实现，综合的分析其实就是资金与成本的关系。他们简单理解就是项目收入与成本 支出的关系，一般情况下我们都希望收入越多越好，然而成本的支出是有一定比例的，它 等于计划的成本支出实际发生除以计划期实际项目收入，这个应该是越小越好，这说明项项 目中时刻要有进度款项融入，便于周转利用资金的时间价值换取更多的物质转换目中时刻要有进度款项融入，便于周转利用资金的时间价值换取更多的物质转换。 在施工中我们可以引入挣值分析法作为一个成本控制纠偏的重要手法，简单介绍：挣值分析法又称偏差

12、分析法,是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法.挣值法的优 点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况,以预算和费用来衡量工程的进度.挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数 1.计划工作量的预算费用,也称 PV(计划成本), 2.已完成工作量的实际费用,也称 AC(实际成本) 3.已完工作量的预算成本,也称 EV(挣值 Earned Value). 挣值分析法的四个评价指标挣值分析法的四个评价指标 1.进度偏差进度偏差-SVSV=BCWP-BCWS（EV-PV） （BCWP ：完成工作预算成本；BCWS 计划工作预算成本） 当 SV 为正值时,表示进度提前 当 SV 为负值时,表示进度延

13、期 2.费用偏差费用偏差-CVCV=BCWP-ACWP(EV-AC)（ACWP 已完成工作实际成本） 当 CV 为正值时,表示实际消耗人工(费用)低于预算值,即有节余或效率高. 当 CV 为负值时,表示执行效果不佳,即实际消耗人工(或费用)超过预算值即超支. 当 CV 等于零,表示实际消耗人工(或费用)等于预算值. 3.费用执行指标费用执行指标-CPICPI=BCWP/ACWP(EV/AC)当 CPI1,表示低于预算,即实际费用低于预算费用 当 CPI1,表示进度提起,即实际进度比计划进度快 当 SPI1,表示进度延误,即实际进度比计划进度慢 当 SPI=1,表示实际进度等于计划进度. 4.

14、简单举例 一个外地客户现场开发的项目，项目成员 10 人，开发期间估计为 30 天。 预算评价每人日成本： 住宿餐饮 交通 + 薪水 500。 预算每日成本 5000，总预算为 150000 。 到第 10 天，做一次项目状态评估：实际上只完成了应该在第 8 天完成的工作，总共花费了 45000。 分析：BCWS = 50000BCWP = 40000ACWP = 45000SV = -10000CV = - 5000结论： 该项目延期，并且超支了。挣值分析是测量工作绩效的常用方法。它是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础 上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的 3 个关键值： 计划值（

15、PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分 实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额） 挣值（EV）实际完成工作的价值这 3 个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是： 成本偏差（CV）=EV-AC 进度偏差（SV）=EV-PV CV 和 SV 这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。简 单的可以理解为成本与进度的转化率。 成本绩效指数（CPI）=EV/AC 进度绩效指数（SPI）=EV/PV CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI 有时与 CPI 一起被用于预测项目完工估算。 完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CP