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1、提高中国国有企业的业绩提高中国国有企业的业绩提高中国国有企业的业绩 在中国向市场经济体制转型的 25 年历程中，民营企业的经济产出要大大超过国有企业。在邓小平揭开中国改革序幕的 1978 年，中国的国有企业对国内生产总值的贡献是 80%；但到 2003 年，这一数字下降到 17%。但国有企业仍是中国经济的主导力量。2003 年，国有企业员工占全国 7.5 亿职工总数的一半，工业资产占全社会工业资产的 57%。此外，在金融、电力和电信等关系国计民生的重点行业中，国有经济仍处于支配地位。在电信等保护性行业中，大多数国有企业的盈利状况都非常好。不过，在取消管制的行业中或者是在竞争性行业中（例如消费电
2、子和零售业） ，大量国有企业亏损严重，经营艰难。中国国有企业的资产回报率平均为 3%，大大低于民营企业 7%的水平。多年以来，国有银行系统不断为这些亏损的国有企业输血，在维持广大国有企业职工生计的同时，也累积了巨额的不良贷款，威胁到金融系统自身的稳定。部分效率低下、资源消耗巨大的国有企业拖累中国经济的发展，可能会影响中国持续实现 7%8%的经济增长率而要控制失业率，7%8%的增长率是必需的。为此，政府正在努力提高国有企业的经营业绩，迫使国有骨干企业着手应对管制放宽和加入 WTO 所带来的更激烈的竞争（参见附文“提高业绩” ） 。然而，要提高国有企业的竞争力，任务十分艰巨：很多效率低下、资源消耗
3、巨大的国有企业（如邮政、几大国有银行和保险公司等） ，拥有数以十万计的职工。而且，在数千家需要政府指导的国有企业中，只有大约数百家能得到指导。因此，中国许多国有企业的高管不得不独自面对竞争的挑战。部分国有企业已经病入膏肓，只能等待破产或被其他企业兼并。但更多的国有企业还不至于落魄到破产或被兼并的境地，企业职工不至于因此而下岗和失业；一些国有企业甚至还有实力成为所在行业的全球领军企业如果它们现在就致力于提高经营业绩。绩效管理在中国的国有企业中是如何体现的呢？目前，很多国有企业的高层领导仍然从产出和职工就业的角度来看待一个企业是否成功，而没有将利润，即创造价值看成是企业成功的标准。而且，企业职工的
4、福利仍是政府对国有企业管理人员业绩考核的部分内容，这样管理层就无法对绩效低下的员工进行充分的激励，也无法切实落实痛苦的增效计划。要想在这方面取得实质性的进展，管理人员必须将企业对客户及其他重要利益相关方（包括国内外少数股东）的服务质量作为企业业绩的考核标准。高层管理人员必须设立相应的部门，在员工中确立个人责任制，激励员工最大限度地发挥个人才能，充分利用工作经验。企业不能继续等待政府发号施令，也不能再以维持社会稳定为名义来承担效率低下所导致的巨额成本。要落实业绩文化，员工就必须对自己的行为负责，知道如何为企业带来价值，而且一旦无法达到企业的业绩要求，要接受因此而导致的一切后果。这些变革在世界任何
5、一家企业中实施起来都是有难度的，而且由于中国国有企业现行的考核体制已延续多年，中国又是大国，这就决定改革的工作量和难度之大是史无前例的，并且对成功的概率尚不可断言。尽管存在着这些巨大的不确定性，中国政府和企业的高层领导仍要努力提高国有企业的经营业绩，为实现经济的持续快速增长创造更多的机会。海尔和 TCL 等企业在这方面先行一步，已经证明改革的巨大转变力量。竞争力之路中国的国有企业正在从政府长期实行的高度集中的计划体制下解脱出来。事实上，一些最大的国有企业就是从原先担任行业协调工作的政府机构演变而来的。这些企业的组织架构常常在地域和行政上与主管中央部委高度一致，这就造就了一批半自治的地区性大企业
6、集团。这些大企业集团通常不设置营销、IT 等职能部门（这些都是市场导向型企业的第二特征） 。同时，它们在规划和战略等其他方面通常比较薄弱，受市场压力的影响很小，因为当地行政主管部门和行业监管机构会要求这些大企业遵照官方的规划和战略行事。权责不明晰、政出多头是许多国有企业的弊病。例如，在很多国有银行，可能有 34 名领导负责监督风险管理，因此很难确定一个问题的根源。为了清晰界定职责、建立责任制，多数国有企业需要重新划定职权范围。比如，某大型食品集团就以四大核心业务部为重点进行业务重组，从而为未来业务部的发展奠定基础。而船运、印刷和社会服务部门等非核心业务部则单独成立一个部门。消除组织架构中的繁复
7、与臃肿现象，有利于分清管理职责，落实个人责任制。从根本上来讲，国有企业必须通过界定和考核职工绩效来确定职工是否履行自己的职责。在计划经济体制下，企业通常以产量和企业资产值为主要评价指标，很少参照利润率和投入资本回报率 (ROIC)。因此管理人员没有动力、也没有数据用来发现创造价值的根源。这样经营企业无异于闭着眼睛开车：如果不清楚价值如何创造出来，就无法对创造价值或损毁价值的职工进行有效引导，也就无法使管理下的企业实现既定的经营目标。中国要向市场经济体制转型，国有企业就必须制定用于考核经营业绩的方法和工具。第一步就是制定高层次的关键业绩指标，用以衡量 ROIC 等重要财务比率，以及净收入、销售额
8、和投入资本等决定这些驱动重要财务比率的经营指标。企业管理人员将这些财务比率和基础经营指标联系起来，就可以掌握新增的价值从哪里产生，也就会明白自己应如何决策才能够推动这一目标的实现。发达国家的企业通常采用这些衡量指标，中国的部分国有企业采用这些指标也取得了良好的效果。某国有燃煤发电企业在一次全面的业绩提高计划中，采取多种措施降低煤炭的购买支出，因为此项开支占到总成本的 60%以上。这家燃煤发电企业采取一种方法，用来消除与供应商的合同中约定的热含量与供应商实际交货的热含量之间的差距。中国以前的煤炭供应比较紧张，因此发电厂对进来的煤照单全收，不仔细加以检查。一些供应商借此在煤炭装运过程中做手脚，使发
9、电厂遭受很大损失。为扭转这一局面，这家燃煤电厂设计了全新的采样规程，只要合同约定的热含量与供应商供货时的实际热含量之间有任何偏差，一线检查员就要因此而承担责任（图） 。试验计划开展一个月后，该发电企业通过缩小热含量的偏差，使节约的资金超过 100 万美元。该企业估计，将这一套规程推广到下属的 100 多家发电厂后，至少能再节约 1 亿美元。要衡量关键业绩指标，收集可靠的相关信息常常难度很大，因为在旧体制下，基本没有必要记录这些运营数据。比如，某国有银行花一个月的时间用于核对业务记录和员工访谈，才搞清楚违约贷款损失金额和回收率。尽管这种方法相对来说并不复杂，但它所提供的信息已经足够准确，足以使银
10、行确定哪些地区、产品和客户群有违约风险，从而减少新贷款损失。该银行在自动系统安装启用前，仍采用劳动密集型操作方式，指派几名职工每月每隔几天就更新一次业务记录。在银行安装精确的管理信息系统以有效地考核和记录经营业绩前，这种技术含量较低的解决方案可作为过渡措施，效果也还可以。然而，即便是已安装精确的管理信息系统的领先企业，也很少能够定期和及时地加以分析，综合分析成果，找出业绩的影响因素，并作出相应的调整。这样，大量有价值的信息就闲置在 IT 系统中未能加以利用。如果能够切实利用好这些现成的数据，将会大大提高企业的利润。你所在的国有企业需要你管理人员掌握创造利润的来源后，下一步工作就是追踪帮助创造利
11、润的职工的个人业绩。在中国传统的计划经济体制下，成功永远是集体的功劳。行动前一定要取得所在集体的一致意见，这一点非常重要。而且，中国还有一套决策的制衡机制，保证每一项重要的管理决策都由职位平级的一班人统一做出。这样的结果就是，没有人能够真正对企业的命运负责。可见，中国国有企业所面临的一项重要挑战就是由集体责任制向个人责任制的转变。要实现这一全面而重大的变革，管理层必须使一线职工认识到自己如何为企业带来价值，要为他们提供相应的工具来提高自身业绩，设计相应的激励机制鼓励职工尽可能地做好本职工作。同样，如果达不到业绩指标，职工个人要承担相应的后果。行为变革总的来讲，要管理好业绩考核变革，不仅要树立业
12、绩文化，使职工清楚自身需要达到什么样的业绩要求；更需要数十名（有时是数百名）业务精湛的中层管理人员的共同努力。要使全体队伍以明确的企业目标为核心，精诚团结，管理人员要以身作则，身体力行。然而在中国，大批干部共同推动变革的局面一般不会出现。而且，要使中国数十万中等规模的国有企业的职工基本完成行为变革，要耗费很长的时间。因此，要提高业绩，就必须着眼于根本，要设计出能够切实适合一线职工行为变革的方式方法。可考虑采用关键业绩指标，这是一种卓有成效的业绩评价体系，可直接应用于数千名管理人员和一线职工，能够反映出对变革最终负责的人员的业绩状况。高管人员的业绩考核指标应以高层次财务指标（如销售额增长、市场占
13、有率、利润和价值创造）为主，而普通职工的业绩考核则应以决定这些财务指标的重要基础运营指标（生产率、产品质量和服务）为主。例如，某国有烟草企业为提高销售收入，为销售代表设计了三项业绩考核指标：本地目标零售商的渗透率、销售代表每日覆盖的网点数，以及展示所在企业销售点材料的网点数。一线销售代表可借此来指导其每日的行动业绩。试点开展一年后，公司在四座重点城市的市场渗透率提高 25%。家电制造商海尔采用关键业绩指标，通过让员工共同分担所在部门的成功与失败，来使员工个人与企业的命运更加紧密地联系在一起。比如，产品设计人员设计的产品如果能够为企业带来利润，就会获得奖金。否则，由此造成的损失将计入设计人员的“
14、账户” ，今后在发奖金时从利润中扣除。同理，采购人员如果能够为公司节约原料（如钢铁）采购成本，也可以获得奖金。激励工作人员关键业绩指标是基础的第一步，但如果未能与奖惩挂钩，对员工的激励效果就相对有限。在中国的公共部门中，薪金的增长反映的是任职时间，业绩突出很少能得到奖金。业绩最好和最差的员工，只要两人任职时间差不多，薪金就几乎没有差别。激励力度不到位，赏罚不分明，必然导致员工缺乏争创优秀业绩的动力，也使整个国有企业无法吸引到最优秀的国内人才。即使企业的制度和文化对企业用于工资预算的金额有所限制，也必须保证业绩最好的员工能得到足够的薪酬。某保险公司重新设计了国内薪酬计划，在某些情况下甚至取消艰苦
15、岗位的岗位津贴，以确保有足够的资金来支持业绩主导型薪酬体系。对迫切需要获得认可、职业发展和个人发展的员工，来说，提供非物质性奖励也会收到成效。比如，还是刚才提到的那家发电企业，在其经营改善计划中，该企业引入了一项内部认证机制，为员工所在岗位设定专才、专家和能手这三种等级。技能提升，职级就会升一级，员工也会因此而得到专业上的成就感，并可能因此而得到更多的培训机会。职级升一级，员工不会因此而得到现金上的奖励，因此这种职业安排仅仅在于激励和留住高素质和高潜力的员工。这种方法很奏效：目标群体的工作干劲和生产效率都得到很大的提高。如何对待业绩低下的员工激励措施是所有业绩管理体系的重要组成部分，不过，胡萝
16、卜还要加大棒效果才会好。要改变长期的积习，管理人员和员工在无法达到业绩要求的情况下，就必须切实承担所产生的一切后果。在中国的国有企业，如何对待业绩低下的员工，是件需要慎重处理的事情。国有企业为降低成本，虽然也开始更加频繁地裁减员工，但裁掉哪些人，要取决于员工的年龄、家庭总收入和所在部门的盈利能力。此外，由于国有企业裁减员工仍需获得政府的批准，因此不到万不得已，国有企业不会轻易裁员。国有企业既然无法裁减员工，就要采取其他方式来惩治那些对企业贡献较少的员工。如果员工仅仅是因为工作能力不行而效率不高，而非工作态度不好，则企业可以为其提供培训，或调到其他更适合的岗位，或调往非核心部门。但对于那些长期表现不佳的员工，管理层恐怕只能通过冻结其工资或将福利降至最低水平等方式来进行惩罚。切实执行在中国的国有企业中，领导人一定要具备卓越的领导才能。高层领导的思路往往较为僵化落后，总是将企业的失败归罪于市场情况的变动。但由于国有企业在国民经济中仍起主导作用，因此中国就不能容许这种态度。国有企业只有在强有力的 CEO 领导下革除旧弊，才能实现国有经济改革的成功。中国的 CEO 由
