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1、绩效面谈，让员工内心不再抗拒 | 摘要： 绩效面谈最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确这 点，面谈就成功一大半，剩下都是技术性东西。 关键词： 绩效面谈绩效管理一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理， 负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语） “王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂， 王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。 ”王林：（匆匆赶来） “刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点 调整，正和 A 事业部孙总沟通呢” 。刘总：“那个事情先别着急，先坐，
2、工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截 止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部 门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。 ” （王林 一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一 下吧。 ”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。 （刘总在一堆文件翻找） 。哦，你 的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备， （稍微犹豫）我用一下这个吧。 （从刘总手中拿过工作总结， 开始讲
3、） ，2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于 关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为 本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取 不断改善。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。 ”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有 很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月
4、的培训一个也没做， 这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我 下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。 ”刘总：（点头） “反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好 吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工 作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好， 但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能 及时汇总，绩效分析做得
5、也很马虎，这是你的责任吧？” （语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的 部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他 们没有办法。 ”刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与， 旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也 没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有 用心，就凭这一点，我在的这一项就得给你扣分！” （作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的
6、成绩我也看得到，反正月度考核也 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划”王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？”刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一 碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说，自言自语） “刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本 不了解情况!”二、问题出在哪里？上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或 多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常
7、非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们 要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：1、准备工作没有做好我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到 领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为 面谈埋下了一个隐患的种子。2、没有说明面谈的目的刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今 天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效 的态
8、度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。3、负面反馈多于正面反馈整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过， 没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面， 最终导致了局面失控，双方不欢而散。4、面谈者技能不足刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考， 帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：1、 程序准备所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整 个面谈进程分成
9、四个步骤：开场（Open） 、澄清（Clarify） 、讨论（Discuss） 、结束（Close） ， 这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间， 简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把 面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小 时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这 个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可
10、 以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和 不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。 ”之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨 论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面 谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。2、 技能准备了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩 效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧：1)正面反馈的技巧正面反馈的关键词是：具体凡事就怕具体，一旦要
11、求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左 顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会 降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了， 接下来好好休息一下，调整调整” 。具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一 周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清 晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分 析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会 议起到
12、了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天， 别闲着，写个总结，提高一下自己。 ”第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这 种感觉不会持久，过后就忘记了。第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对 员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当 经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停 留在表面，所以正面反馈的时候， “具体”是一个关键词。总结一下，正面反馈的步骤： 具体地说明下属在表现上的细节； 反映了下属哪方面的品质； 这些表现所带来的
13、结果和影响。2)负面反馈技巧负面反馈的关键词：描述而不判断关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒” 。判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁” 。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒 了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注” 。这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉， 谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人 已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易 接受。关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： 描述行为。明确清楚
14、地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简 单概括，用客观和明确的词语描述行为。 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询 问对方的感觉或反应。 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为， 建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么 好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打 算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据 错了，这个数据是?。 ”其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后
15、果。E：“提交给客户的每一份文 件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错 误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中 的形象。 ”接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？”最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每 刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。 ”BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带 来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车” ，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见
16、解，发挥员工的积极性， 鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。负面反馈的要点： 具体地描述下属的行为要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做） ，对事不对人，描述而不是判 断 描述这种行为所带来的后果要求：客观，准确，不指责 探讨下一步的做法3)提问的技巧绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考， 让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意 听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那 么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须 要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的 现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说 “为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你 不能准时到达？”你注意到感觉上的不同
