挑战者面对领先者的有效竞争

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1、物流管理 083 班 陆莉静 00810612079挑战者面对领先者的有效竞争挑战者面对领先者的有效竞争摘要：摘要：市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和 以后位次的企业。处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者 进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策 略。本文就蒙牛乳业向市场领先者-伊利乳业进行挑战来讨论挑战者面对领 先者是如何进行有效竞争的。 关键字：关键字：市场挑战者、营销策略、市场营销一、 案例引入：（一）案例背景：（一）案例背景： 蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生 比伊利晚 10 多年，

2、但蒙牛还是在短短的 4 年内奇迹般地长大，从进入市场时在 同行业排行第 1116 位，到 2002 年以 194731的成长速度被商界誉为“成长 冠军” ，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强， 而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利 的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。 （二）案例分析：（二）案例分析： 四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳 业老大的挑战者的？ 1 1、虚拟联合、借力社会资本虚拟联合、借力社会资本 蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。 传统思维是先建工厂，后建市场；蒙

3、牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂” 。 于是， “虚拟联合”诞生了：1999 年，蒙牛把区内外个中小型乳品企业变为 自己的生产车间，盘活了 7.8 亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶个 系列多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到 4365 万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜 升至第 119 位。 “蒙牛现象” ，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。 2、品牌和产品、从借势到抢势品牌和产品、从借势到抢势 从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当 内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的 品

4、牌。 创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利， 这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世 就提出“创第二品牌” ，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就 “加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了 巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。 蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的 是“做内蒙古第二品牌“；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向 伊利学习“的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品 牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器

5、，避免 了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成物流管理 083 班 陆莉静 00810612079一荣俱荣，一损俱损。二、市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象（一）确定战略目标和挑战对象 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益 率和利润率的目标。 挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战 者可以选择下列几种类型的攻击目标。 1 1、攻击市场领先者。、攻击市场领先者。 这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地 位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨 慎，周密

6、策划以提高成功的可能性。 2 2、攻击与自身实力相当的企业。、攻击与自身实力相当的企业。 抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引 过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师 大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市 场地位。 3 3、攻击实力较弱的企业。、攻击实力较弱的企业。 当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这 些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。 （二）选择进攻策略（二）选择进攻策略 1 1、正面进攻：、正面进攻：市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动

7、进 攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提 供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功， 否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超 过竞争对手的实力优势。 2 2、侧翼进攻：、侧翼进攻：市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可 采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手 不及。具体可采取两种策略： （1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发 动进攻。 （2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场 迅速填空补缺。 3

8、3、围堵进攻：、围堵进攻：市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。市场挑战者必须拥 有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉 的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。例如， 日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。 4 4、迂回进攻：、迂回进攻：市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。 具体做法有三种： （1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品； （2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场： （3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。 5 5、游击进攻：、游击进攻：以小型的、间断性

9、的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不 断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，物流管理 083 班 陆莉静 00810612079逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决 出战局的最终胜负。 （三）市场挑战者的特殊营销战略（三）市场挑战者的特殊营销战略 1、价格折扣策略 挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。当然，要使价格 折扣策略奏效，则必须符合下列三个条件。第一，挑战者必须是购买者相信该 企业的产品与服务可以与市场领导者媲美 2、廉价品策略 即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。这种战略只有在有一 足够数量的

10、只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。而这种策略只是 过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的市场营销的优势是不 能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间内向领袖者挑战。 3、名牌产品策略 即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类 产品和市场份额挤掉一部分。 4、产品扩张策略 即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创 新策略的变相形式。这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也 决定于“领袖企业”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的方 法和策略“回敬”该挑战者企业。 5、产品创新策略 前面的产品扩散策

11、略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创 新策略主要是向深度发展的产品策略，即企业在期和新产品方面不断创新，精 益求精。 6、降低制造成本的策略 这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。 挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更加现代化的生产设备，来 求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性 的定价来获取市场份额。 7、改善服务的策略 挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。 8、分销渠道创新策略 挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。 9、密集广告促销策略 有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，

12、想领导者发动进攻，当然这 一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手 的优越之处。 （四）市场挑战者品牌策略（四）市场挑战者品牌策略 对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看 的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为 一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见 是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销 量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追 随者的步步进逼。 物流管理 083 班 陆莉静 00810612079事实上，处于不同地位不同

13、阶段企业所面临的品牌和销量水平关系不同， 一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段 则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段则品牌和销量的关系则不 这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶 段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就 是放弃机会，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌 是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末，再说，也只有在这个 阶段处和地位，品牌和销量也才结合的更紧密，而这也正是市场挑战者的特点， 利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的

14、效 果看的见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少 实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一 样，不是很容易，但不是没有办法。 1、树立威望品牌是让品牌效果看的见的第一条法则。 威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变母品牌品牌形象的子品牌， 也就是我们常说的形象品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一 来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权，比如解放战争中 的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立威望品牌有着异曲同工之妙。威 望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强 的、外观设计卓越的、顾客

15、服务优秀的等，威望品牌的产品可以是母品牌产品 相同的产品，也可以是相同种类的产品，威望品牌必须体现公司最具优势的特 点，尤其对于市场挑战者来说，必须打破笼罩在市场领导者身上的光环，为自 己争得市场主动权，再说，威望品牌在带来名望的时候也能有效的推动销量增 长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感受到的，所以，品牌的效果就看 的见了。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动， 所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立威望品牌是让品牌效果看的见的有 效途径。 2、树立驱动性品牌是让品牌效果看的见的第二条法则。 驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量， 体现

16、的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价 产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的 产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响 力，同时又能分摊我们的各项成本。威望品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上 遏制竞争对手，驱动性品牌则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气 上遏制竞争对手。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而 市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立威望品牌和 驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更 明显。对于市场追随者来说，无论是推出威望品牌还是驱动性品牌意义都不大， 因为自己的主品牌地位还不稳固，对于市场领导者来说，推出驱动性品牌打击 的往往是市场追随者而不会对市场挑战者构成直接威胁，推出威望品牌则往往 只是为了应对行业变革带来的风险，实际市场意义非常有限，而无论是威望品 牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。 3、进行品牌审计是让品牌效果