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1、战略大客户管理的 7 个关键绪论：什么是战略大客户管理1：什么是战略大客户管理战略大客户管理是管理与重要客户间的互相作用及关系的一个系统的过程。战略大客户对公司收入和利润的贡献往往是不成比例的，我们将这种客户称为“共生关系”战略大客户经理必须是那些能在每个季度或较长时间内产生利润收入的销售人员，同时要审视客户资产组合中分配给自己的、作为独立资产的客户关系。真正的战略大客户经理是猎人，但他们还要持续工作以增加对其指定客户的销售额；他们还要管理客户关系，而且要为持续的长期的财务增长负责。2：战略大客户管理与大客户销售有何不同成功的战略大客户管理往往是一种公司内部自发地、系统地、主动地向目标客户的多
2、位联系人递交战略性解决方案以前在一段时期以内获得显著份额的活动。大客户销售往往侧重于制定短期的计划，并以增加的收入，可能是季度间的比较作为衡量成功的标准，而且这种方法通常是向众多的客户出售现有的产品。要使这个方案取得成功，整个组织必须理解客户销售方案的目标并为达成目标密切合作，特别是当公司最终走向真正的战略大客户管理方案流程时，单凭销售部门的力量形成管理方案是一场艰难的战争。3：战略大客户管理的好处有哪些战略大客户管理带来的好处是巨大的。战略大客户管理能为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。通过系统化地管理与重点客户的关系，战略大客户通常使建立客户关系变得
3、更容易。即使最成功的主管也强调在方案实施初期会遇到挑战，同时强调第一次实施方案的花费并不昂贵。但当公司低估了实施战略大客户管理方案所需的时间、资源及复杂性时，实施过程就会停滞不前。为管理战略大客户创造一种系统的方法与边开车边记路有一点相似：必须维持公司的财务表现、同时还要彻底的改变为最重要客户提供服务的方法。成功实施战略大客户管理的一个诀窍是开始时动作要小，要把它当作商业战略的一个重要部分，然后当方案显示出成功迹象后，就将它变成标准化的操作程序。彻底改变你为重要客户服务的方式通常需要组织的转变，要从内部有效性转变为外部有效性，这种转变非常苦难。为使这种转变生根发芽。必须让所有相关的部门参与到客
4、户管理的制定计划、设定目标及流程再造的过程之中。除非供应商自己去除其内部跨职能部门的障碍，否则战略大客户和战略大客户经理将被迫试着跳过它们。新的商业模式就是要持续地给予帮助、即更有效地合作。那些能彻底改变其商业模式，同时能维持其财务状况的公司以及那些能除掉部门间的障碍并且让所有的职能部承诺要以客户为中心的公司，才能品尝到长期财务状况良好的果实。雷诺兹与丰田销售公司案例精华：与客户建立稳固的关系与为客户提供解决方案一样重要!客户战略、客户计划、由富有技巧的成员组成的专门的客户团队，同时小心的将客户整合到整个过程以确保能完整地创造和传递以价值为根本的解决方案。经验表明，即使在经济状况较好时期，许多
5、供应商并没有对将来他们要依赖的那些客户间的关系进行充分的投资。第一部分：使企业内人人都朝着同一方向努力关键 1：应将战略大客户管理定义成一项商业活动而不是一项销售活动当一位供应商将战略大客户管理主要定义为一项销售活动，那获得的回报将是很有限的。不仅销售人员要拥有自己的战略大客户，其他每个人也要拥有自己的战略大客户。当其他部门没有参与制定战略大客户方案或目标时，他们可能会抵制甚至拒绝销售人员的请求，在这种情况下，客户和供应商都不可能获得成功。将战略大客户管理作为一项商业活动需要公司采取以下三个重要的步骤：A：任命跨职能的执行领导层一个成功的方法是任命一个跨职能的、能处理各种事前及事后问题的执行小
6、组，跨职能的执行领导者要制造并传达一种紧迫感以保证实现组织的承诺。执行领导者要为服务的战略大客户制定不同的财务策略、制定出清晰的客户管理目标，就各方优先考虑的问题、发货时间和服务水准达成共识甚至可以调整公司的奖励方案要让所有的部门保持整体性，保证销售人员最理想的交易不再是生产人员最痛苦的噩梦。B：了解客户业务中存在的挑战并与客户紧密合作当帮助客户经理评估他们的客户知识时，主要侧重以下几方面的知识：客户的组织；客户的供应商；客户的客户；客户的竞争对手；客户的合资企业和联盟伙伴；你的竞争对手的情况C：将实施战略大客户管理视做一项商业活动霍尼韦尔案例精华：战略企业客户方案小组的职能包括：建立世界范围
7、的战略业务关系并加以管理推动在全球范围内引入、整合并采用某种构架或过程测量并记录战略企业客户的总体价值及投资回报率进行公司内外的沟通与协作，以做到组织上的结盟，确保一致性并将战略关系开发及管理方面的知识进行转化战略企业客户小组要找的客户是：将企业优势（产品、服务等）看作是能形成竞争优势的战略投资承诺为第一选择的战略供应商愿结成战略联盟愿意出资创建合资企业全球化的定位，具有明确的全球需求并希望做到全球一致性要对战略关系进行投资，包括配备一名关系经理、配备一名高级执行督导、成立执行指导委员会、进行技术协作为支持战略企业客户的活动，要建立一支跨职能部门的支持小组，它集战略业务、业务流程、技术结盟和全
8、球联接能力于一身。战略企业客户方案成功的关键是利用一种体系来平衡那些普通且一致的客户管理流程的需求，而这种体系会考虑到每位客户的需求都是独特的且有价值差异的。为支持客户管理流程的共同基础，可以创立两个职能部门业务资源部和技术联盟部：业务资源部设立专门的组织结构和流程，并运用它们来管理战略业务关系，提供全面的支持， 包括制定业务计划、鉴定并运用内部及外部的最佳实践，以及与战略企业客户进行交流并向其他业务部门汇报。技术联盟部保证开发出的解决方案一定能满足其战略大客户特定的、最先考虑的需求，还保证这些解决方案能实现更高的价值、将战略企业客户的技术要求传达给每一个能帮助构思客户解决方案的战略业务单位、
9、还帮助编制技术说明，解决常见的技术问题，并量化应用于战略企业客户的建议。专门负责战略企业的业务经理为每个战略关系预计的全球损益负责，还为客户关系的持续改善和架构流程的实施提供支持。当公司多个职能部门一起重新设计供应商-客户界面时，就能得到切实的成果。使业务关系中各组织间的联盟行为成为一种制度时，就能够消除组织间的障碍，做到信息共享、形成组织间的相互信任，并使供应商和客户双方取得更好的业务成果。明尼苏达电子公司案例精华：组建历史学习团队，让它研究公司改善企业关系的历史，捕捉公司在建立客户关系时采用的所有关键步骤以及公司做出的重要决策、获得的成功以及所犯的过错。公司的经理和员工经常接受该团队的培训
10、，以找出其他可能存在的、危险的客户关系。成功的原因有：领导让大家了解他的立场，进行人员调配并改变组织结构以支持他的观点通过向公司的每个员工说明新的战略，表明他想做出多少的个人承诺；每个人都勇于面对公司面临的挑战，尽自己的职责去找出解决方案变化不可能只能由市场造成的。小结：在实施大客户管理之前，让公司全员接受战略管理方案并做出承诺能使客户关系及其带来的收入远远超过大客户销售所建立的关系及所带来的销售。成功的战略大客户管理方案往往是从创建一支隐藏在客户管理流程之后的、有责任感及协作精神的跨职能部门执行支持小组开始，这些小组减少了内部营销战略大客户经理必须做的工作，将他们解放出来并让他们将精力集中用
11、于管理和发展客户关系上。另外也通常可以降低总的销售成本，特别是为服务于战略大客户而重新设计现有的流程时。建立并管理服务战略大客户所需的内部关系能使供应商消除那些存在于公司之内、限制公司的整体竞争力的文化和职能上的问题拥有和管理战略大客户关系要动用整个村子如何保证战略大客户管理是一项全员参与的活动？公司高层领导必须看到将客户视为战略大客户所带来的财务前景所有关键部门需要朝同一方向努力，从方案设计到方案实施以及方案实施以后供应商的跨职能部门的经理都必须通力合作必须承认销售部以外的部门为战略大客户管理所做的贡献关键 2：形成公司联盟并致力于满足战略大客户的需求和期望将客户管理定义为一种业务战略，然后
12、联合并动员自己的组织去实施此战略，当公司获得其员工的承诺，并因此激发员工能更有效地为客户服务时，组织就发挥了作用。组织联盟意味着让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进，为公司及其最重要的客户提供了那种集中了的力量。联盟的第一个要素是要有共同的远景目标或公司及战略大客户小组要向哪个方向前进的蓝图。这幅蓝图不仅可以使员工记住最终的成果，而且还能帮助员工在不确定的时候决定他们优先考虑的问题并做出最佳决策。还能给出各小组要通力合作的原因，而且还能使人们将注意力集中在蓝图上，以便大家都能找到共同点。而价值观能引导员工达到远景目标。通常由各级跨部门的领导者运用客观的市场和客户数据得出的蓝图/远景目标更
13、加有效，因为这会将远景目标用文字清晰的表达出来。让员工对这些文字意味着什么形成共同的看法非常重要，它需要的不仅是交谈，还需要在员工和那些引导员工理解公司远景并对组织联盟做出承诺的部门之间进行有技巧的对话。霍尼韦尔口号：用世界级的、以关系为核心的战略方法创造价值。联盟的第二个要素是要在进行系统的、持续的沟通、要在客户和自己的组织内部深入的进行下去。这种沟通会强化为什么公司要选择向其远景目标前进的原因。有技巧的领导者会重复关键信息，以帮助所有的员工将注意力放在远景目标及达到远景目标的近期目标上。将远景目标贯穿到整个组织中的沟通过程为介绍和强化远景目标、细化远景目标形成的责任，以及表明需要员工多么认
14、真地履行他们的责任提供了方法。要将远景目标排在工作的最前列，必须要精心策划沟通过程并小心的加以使用。寻求与内部联盟的公司需要形成系统的沟通方案和过程，以将关键信息传播给组织的所有部门以及所有级别的人员。联盟的第三个要素是要进行组织变革。如果没有清晰的远景目标及强有力的沟通上的支持，那重组工作只是资源的浪费。除非重组是在形成一致的远景目标之后开始的，否则为联盟而进行的重组注定会失败。战略大客户的管理的目标是要更聪明地工作，而不是更努力地工作。没有远景目标，各部门及员工会继续按原有方向前进；没有传达客户心声和系统地沟通组织目标，战略大客户管理很容易变成一种学术上的实践；没有工作流程的重新设计或流程
15、再造，即使知道远景目标能带来什么成果的员工也无法以最有效的方法去取得这些成果。联盟的好处：提高绩效；有更高的客户满意度；目标更集中，更有动力；提高效率；在增值利益上投入更多的时间；有更高的员工满意度加强联盟意味着更高的员工满意度和忠诚度。员工能做出最优的、信息更充分的决策，因为他们优先考虑的问题都很清楚；每个人都认识到了他们要为客户的满意度和忠诚度负责，每个人都是公司提供的价值产品的一部分成为重要工作的一部分、增加价值以及形成差异是激励许多员工的最重要的因素。企业的核心竞争力是用专门技术和协作流程解决客户问题的能力。员工可以将很少时间花在担心自己这种无效的事情上，而将更多时间花在满足客户的需求
16、上因为他们能真正听取客户联系人的意见。公司如果有许多客户支持者，他们会找出业务问题、解决方案及共同创造价值的方法，则客户关系往往越来越好，客户往往变得越来越忠诚。为什么让组织对客户管理战略做出承诺如此困难：首先组织生来就具有自私的本性。对员工来说，更重要的是取悦上司，而不是取悦那些可能终生不曾谋面的客户，所以有时很容易将客户的请求看作是一件麻烦事。其次人们往往更喜欢可预测的事件而不是变化，所以我们创立了一些更容易预测的过程。联盟面对的第一个挑战是让各自部门经理开始创立共同的远景目标。团队需要团队成员之间充分信任，这样才能使人们产生富有成果的不同的意见。由于很少有管理团队能有效的做到像关注达成远景目标一样关注共同创立远景目标，所以很难得出那些能激发热情并使员工做出承诺的宏伟的远景目标。一旦公司确立了它的远景目标，面对的第二个挑战是将这个信息渗透到整个公司并将远景目标转变成具体的任务。远景目标建立者需要说明公司原则这个目标的原因，以使员工为之努力。实现远景目标需要有创造性、内部销售技巧、高度的责任感、正确的客户和结果的持续强化。战略大客户管理本质上是
