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1、 从创立之日起，当当就自诩为中国亚马逊，就目前格局与趋势来说，这只是一个难以落实 的美好愿景。与百度某种程度的创新不同，当当网还停留在对国外同行早期模式的初级模仿 上，在发展战略上的差距更是咫尺天涯。亚马逊在电子商务领域被誉为神一样的企业。贝索斯在 1995 年创办亚马逊，其后曾遭遇 过从天堂到地狱般的质疑，1999 年成为时代年度风云人物，随着互联网泡沫的破灭， 2001 年商业周刊对其的评价则变成了“从英雄到零” 。但贝索斯没有在压力下丧失信心、改变初衷，他坚持认为“机会仍在多元化”-即便这是 当时让亚马逊陷于严重亏损的根本原因。当时看好他的只有巴菲特-亚马逊最大的债权人， 巴翁曾公开扬言
2、：“我在网上还是只为三样东西付钱：华尔街日报电子版，网上桥牌和 A 上的书籍，我确信，他们做的事情是正确的。 ”巴菲特没有看错。在持续烧了整整 8 年的钱之后，亚马逊终于开始盈利。2009 年，亚马 逊的营收 245 亿美元，纯利润接近 10 亿美元，市值超过 600 亿美元，在全球互联网公司中 仅次于 Google。近几年来亚马逊保持着每年 30%以上的增长率。亚马逊始终在创新，当人们习惯把它看成“全球最大的网上零售书店”时，它开始经营百 货；当人们将其视为“网上沃尔玛” ，是个 B2C 平台时，它引入了第三方商户，打通了 B2C 和 C2C(这相当于在一家店内同时集成了沃尔玛、7-11 和
3、秀水街） ，引发了电子商务领域的一 场商业模式革命；当人们以为它将安于消费者市场时，它又面向企业用户推出了“弹性云” ； 当大家刚刚接受云服务的时候，它出人意料地推出了 Kindle，为出版业和信息终端带来了 颠覆式创新。贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到 WEB2.0、长尾经济和口碑营销 的企业(长尾的概念出自贝索斯， 连线的编辑将其发展成为一本书)，它提出“云计算” 概念并将其商业化，这比 Google 还要早。同样，它比苹果、微软这样的“终端之王”们更 早注意到电子阅读器的未来，推出新的终端。从企业发展逻辑来看，亚马逊却是一步一个脚印，走得极为稳健，看似眼花缭乱、处处开
4、花的创新有着一条清晰的主线。亚马逊的定位-“我们是一家 IT 公司!”贝索斯很明白电子 商务将是新旧经济复合体，因为“商务”本身并不是新东西，物流、配送、仓储、营销等都 是传统产业模式，新经济要以传统经济为师，线上线下必须结合起来。只有学好了线下，才 能真正做好线上。从一开始，亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店” ，它一直想做的是真正的电子商务。 在当时的历史条件下，书这种商品，运输、存储方便、消费者易于接受，非常适合开展电子 商务。正是通过卖书，亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的 IT 基础建设，这也是 成立后八年一直烧钱的根本原因，因此也奠定了亚马逊日后飞速发展的基础。后续的一切就
5、是水到渠成的事情了。依托世界级的供应链系统和 IT 能力，亚马逊可以轻 松地从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。零售业务最大特点是有淡旺季之分， 而亚马逊的所有 IT 系统配置都是按照峰值去准备的，空闲时间怎么办？转租出去!“弹性云” 就这样诞生了。有了“云”就要有“端” ，Kindle 于是顺势而生。 。 。成立于 1997 年的当当，一开始，就以亚马逊为目标，有意识地进行了全面模仿，可惜亦 步亦趋的被动学习，效果越来越衰减了。也许，当当并没能真正理解亚马逊，虽然两者早期 都是在网上卖书。但是，图书只是一种初级商品，对亚马逊而言借此构建的是电子商务的运 营模式与整合平台，但是当当似乎
6、一头扎进去了，努力的目标长期限于“全球最大的中文网 上书店” ，似乎除了卖更多的书之外，别无远大梦想！因此，当当足足用了两年时间，构建了收集和销售中国可供书数据库；而在这之外，这十 余年来，几乎看不出当当做过任何其它创新它一直把自己定位为一个网络书店。在互联网业态加速变异的今天，当当的模式单一，已经不能算是成功互联网企业的典型，同时因为没有 上市，仍带有家族企业的色彩。亚马逊则在成立 2 年后(1997 年 5 月)已经在纳斯达克上市， 早已转型为家喻户晓的公众公司。这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的，中国的 IT、物流体系建设落后世界太 多。但当当网始终固守第一代互联网企业“鼠标+水
7、泥”的运作模式，把互联网仅仅当作一 种新的销售渠道，没有深入理解电子商务的本质，并由此来调整战略部署。亚马逊则天生带 着互联网的基因，并深刻领悟、实践了传统商业，从而取长补短，整合了新经济和传统经济 各自的优势。可以预见，当当的未来之路并不轻松。自 2008 年起，当当在中国市场已被卓越亚马逊反超， 而且差距越拉越大-这在中国互联网业界来说非常罕见(Google、eBay、Yahoo 等跨国公司 在中国的发展都不如本土竞争对手)。目前当当被迫向百货转型，但在物流体系、仓储系统 不发达的制约下，百货联营模式存在着较大的风险；而且现在起步，也许已经晚了。亚马逊深知内功的重要性，稳扎稳打，舍得大手笔
8、地投入中国市场，卓越亚马逊的反超即 是这方面的成效反映，而且中国业务模式仍在换挡提速。作为一家更要在意成本的本土公司， 当当可以说是被大势逼着走向百货联营之路，要扩张就必须进行大量投入，但当当的盈利能 力不足，越往后越不堪重负。所以，当当不得不考虑融资和加快上市步伐。 “现在当当的估值最低是 10 亿美元，低于这 个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长，未来三年之内，我基本不会考虑卖当当。 ”虽然 联合总裁李国庆的公开言论仍掷地有声，但一切还有待事实来验证。 必须强调的是，当当仍是这十年来中国新创企业中比较成功的一家。当当 VS 亚马逊这组 案例，在某种程度上，更能显示了即便是在新经济领域，中美两国的产业环境与创新层次的 现实差距。对于中国的新经济创业者来说，重要启示在于：模仿千万不能得其形而忘其神， 创业的最初阶段可以模仿，但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新 色彩的思路、技术或者商业模式，否则企业没有做大做强的希望。
