如何管理好服务商

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1、多方外包造成互相扯皮 如何管理好服务商两年前，某集团企业 IT 主管张力，曾暗自窃喜自己明智地把 IT 分包给了不同 IT 服务商。如今，他明白要为此付出一定代价。 抛弃“一揽子”模式 两年前，张力所在单位考虑把 IT 相关的软硬件维护工作外包。经过考察，张力发现市场上普遍采用“一揽子”外包模式。 “一揽子”模式是以往企业使用 IT 外包服务的常用模式。在此模式下，用户只与单一服务供应商合作，项目的规模及服务金额颇为可观。用户与服务商签署的合约，一般分两类： 一类可以用“黑盒方式”来形容。也就是说，用户只需明白自己需要什么服务及效果，而完全不用理会服务供应商的服务操作过程，即是知其然而不用知其

2、所以然。因为只要提出要求，IT 外包服务供应商便会设法满足。 另外一类是“留白处理” ，指合约通常包含一项条款：假如服务范围有遗漏，责任一定归于IT 外包服务供应商，必需负责补充这项服务。 “一揽子”模式需要双方具有一定信任度，能够保证服务的灵活性；但也存在诸多困扰：投资大、容易受制于一家服务商等。 权衡之后，张力借鉴了“分包”模式，把整个大项目拆分成服务器、网络、安全、系统等几个部分，分别包给不同服务供应商。 由于每个子项目的规模缩小，加上项目需要经过投标过程，最后整个投资比“一揽子”模式要少。 “中间地带”无人管 最初，这几家外包服务商的服务还算满意。但是好日子没过多久，烦心事接连而来。

3、有一次，某地分支机构的财务数据迟迟不能上报集团总部，张力找到负责财务系统的 A 服务商去解决问题。A 公司认为问题可能出在网络上，请他直接找负责网络的 B 服务商解决。张力只能马不停蹄地找到 B 公司；而 B 公司则认为应该首先由 A 公司解决。 双方都以“这项服务没有在合同范围之内”而拖延时间。无奈之下，张力答应另外支付服务费，请 B 公司尽快解决。 类似事情接连发生几次之后，张力发现：在这几家外包服务商之间协调解决故障，太花费精力，无形中骤然加重工作负担，这与“采用 IT 外包服务为企业减轻负担”的意愿相去甚远；而且服务商要求额外支付的服务费，已经大大超过当年预算。 此时，张力才终于明白：

4、尽管 IT 外包服务从“单一服务商”转变为“多家服务商协作”的模式，但外包服务商出于收益考虑，一定不会在合约中附带“留白处理” 。 一旦外包服务范围中发现漏洞、或者企业有额外服务的需要，数家服务供应商要么互相扯皮，要么就要求客户提供额外的服务费。 面对当前困境，张力如何管理好多家服务商？如何能够做到黑白分明，避免扯皮现象？ 四个解决方法 黄绍良 昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁 服务外包目前在欧美多采用服务采购的管理方法，尤其是 IT 系统维护服务。往往在各种服务及系统之间有很多灰色地带，这些灰色地带并不能够明确地进行分割，通常需要多方的配合与协调，才能够找出问题的根源，才知道问题发生

5、在哪一方面，但很 多问题常发生在系统设计过程中数据转移或处理等多方面原因，更有些时候问题可能发生在某一方面，但需要另一方面进行处理才能够解决。 如果 IT 服务外包包括新系统开发、功能更新等服务，情况会变得更为复杂，常常难以控制。所以欧美企业已经在多年前，分别选择单一服务商负责 IT 环境和系统维护，而系统开发或更新采用投标形式个别处理（更在系统验收时让维护服务商参与验收的工作） 。 我国的 IT 服务情况比较特殊，开发成本多是以“拍脑袋”方式报价，维护工作也没有任何记录提供有关工作量的数据，未能像国外企业一样，可以比较明确知道系统维护的实际工作量，同时系统的设计，质量和有关文档的完整性直接影

6、响到系统维护的 需求。加上我国外包服务商多以“拍脑袋”方式进行报价，这更影响他们对额外工作需求所产生的抗拒。 要解决张力的问题，除非张力单位有足够资源，在问题发生时先进行调研和确认，否则便需要付出更多的时间和资源，更高的成本。 张力也意识到初期预计的节省最终还是需要付出更高昂的代价，不但超出预算，更浪费很多时间和资源。但既然已经采用这种服务，并已签订多张服务合同，张力必须在合同期满前找出解决办法来处理这些灰色地带所带来，烦恼。解决方法一： 服务范围变动管理方法 基本上采用项目范围变动管理的流程。在发生问题的时候，单位必须指派一名技术人员负责找出问题的根源，然后与有关服务供应商共同建立解决方案及

7、预算，提交单位领导审批后交由一家或多家服务供应商实施。 优点：提供明确的处理流程，对所需的额外服务和结果有足够的信息进行判断，在实施前获得领导认同并提供所需的预算以便实施。 缺点：需要本身提供所需的技术人员进行信息收集和分析，与服务供应商进行沟通及谈判。更需要说服单位领导批准所需的服务经费。 解决方法二： 组织维护决策小组共同处理 要求各服务供应商提供一名业务经理或项目经理，建立一个以张力为首的维护决策小组， 定期举行协商和沟通，在发生问题的时候，由各服务供应商共同决定哪家负责进行无偿的初步调研，建立解决方案及所需预算，让张力向单位领导申请经费，并交由所需的服务商（一家或多家）负责实施。 优点

8、：初步调研的工作交由服务供应商无偿执行，降低单位本身的技术人员服务要求和成本。服务商为了能够追收这些无偿服务的费用，多会建议一个比较完善的解决方案，但决定权还在张力手上，可以对有关费用进行谈判。并可以从中审察那些服 务供应商比较合理和能力，为服务合同完结后进行服务采购的服务指标。 缺点：可能需要更长的时间，才能够处理那些灰色地带所带来的问题。同时需要单位领导审批有关预算后才能实施。一些关键性修改未能在最短时间内处理，带来运营上的损失。解决方法三：重新招标进行单一服务外包的采购 比较激进的方法便是从零开始，取消现有的服务合同并进行招标，重新选择单一的系统维护服务商。 优点：解除目前的苦恼，一切从

9、零开始。 缺点：可能需要对取消合同进行补偿。 解决方法四：重新谈判时选择单一服务外包的采购 维持现有模色，有问题的时候进行多方协调，到合同完结为止。张力对此方案的优、缺点，应该比谁都清楚和理解。 既然已签订多张服务合同，张力必须在合同期满前找出解决办法，处理这些灰色地带所带来的烦恼。 选管并举，从根本上实现多方外包 叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问 外包业主把业务外包给一家供应商的“一揽子”模式易于管理，却不利于获得专业品质的外包服务，反过来也容易受该服务商的牵制。于是，出现了把业务拆分并分包给多家服务商的“多方外包”模式（Multisourcing） ，这种高级外包形式具有理论上的优越性

10、。 客户不必被束缚于单一供应商而可以选择多家供应商，从而可获得前所未有的灵活性和选择自由度，但由于受制于多个供应商，会出现协调程序、操作管理等暗存问题，可能使外包业务中途流产，导致经济损失、反目成仇、甚至导致企业破产。 那么，该如何实施多方外包？在我看来，只考虑成本、管理而不顾及其它关键因素，会给多方外包带来灾难性影响。选管并举，区分好各业务外包边界、选好外包供应商、签订明确服务合约，才能从根本上实现多方外包。评估需求 区分边界 明确需求是实施多方外包最重要的指南，这个指南指引外包业主做好业务外包的总体规划，拆分好外包项目，区分好各外包业务的边界，这是管理好多个供应商的基础。 一要评估外包风险

11、，明确外包需求。必须分析外包对每一个内部业务流程的可能影响，评估各种不同的外包风险，如敏感和关键信息暴露给外包服务供应商、个人信息的外泄、IT 设备从原环境移至陌生地、无法直接控制外包过程等。以分析评估为结果，把真正需要外包的业务进行规划，进行多方外包。 二要根据项目特点，科学拆分外包项目。这是避免产生供应商“纠纷”的根本，在外包业务规划的基础上，以避免高耦合性为原则，对相对独立的子项目、系统、模块进行拆分。 我们可把业务流程外包（BPO-business process outsourcing）和将产品、服务或零部件的“供应外包”作为两大类分开实施外包，而其中又可进一步拆分，如各类规格描述清

12、晰的产品、零部件的供应。 但是，在拆分服务外包项目时要格外小心，如拆分成服务器、网络、安全、系统等服务项目时，其间耦合性仍可能很强，如果服务的内容要求、质量要求不能明确区分，加上缺乏必要的评测和验收办法，极易产生服务纠纷。 与专业外包供应商打交道 多方外包会导致对多个外包供应商的依赖，需要选择合适的合作伙伴，与他们打交道、友好相处。选择合作伙伴最重要的是战略伙伴的业务能力、发展战略与经营理念，明确双方不是简单的买卖关系，而是一个利益共同体，应能始终保持与客户、供应商之间良好的关系，既要确保外包过程的控制力，又要与受托伙伴进行有效沟通。 随着外包的发展，认证机构开始对供应商的工作资质进行鉴定并提供担保，如在 IT 服务业，优质的业务流程外包（BPO）供应商可获得国际公认的“软件过程成就” （SPA）奖。同时，合作伙伴要具有项目成本、进度和质量控制能力。