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1、 常用管理咨询工具吉林大学商学院：张大庆 2006-11-6GE 行业吸引力矩阵.1 SCP 分析模型 .2 波士顿矩阵模型.2 麦肯锡 7S 模型.3 三四矩阵.5 管理要素分析模型.6 价值链咨询模型.7 学习曲线理论.7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE 矩阵) .7 战略钟.8 SWOT 分析方法.9 波特五种竞争力模型.101GE 行业吸引力矩阵行业吸引力矩阵 GE 行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵 的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩 阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变
2、量进行打 分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供 应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价 格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同， 那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。1选择性/收益2重组/收割2
3、有风险/退出2再投资/领导地位5投资/增长6目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：21）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业 务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。SCP 分析模型分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面 冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调 整及行为变化。SCP 模型是对企业经营环境进行的
4、动态分析，它有清晰的动态模式可以解 释各种随着时间推移而发生的变化。SCP 模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或 内部冲击将引起行业结构（Structure） 、企业行为（Conduct） 、企业经营结果 （Performance）等多方面的变化，SCP 模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个 角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的 变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争 的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业
5、针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施， 包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革 等一系列变动。 经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、 市场份额等方面的变化趋势。波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或 投资组合。3在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场 份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这 样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额
6、的业务将产生健康的现金流，它们 能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。 由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长， 但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入， 以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析 方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营 情况，通过挤“现金牛”的奶
7、来资助“企业的明星” ，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉 “瘦狗” 。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额 的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。麦肯锡麦肯锡 7S 模型模型 麦肯锡的 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括 结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共 同的价值观(Shared value)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远 远不够的，因为企业还可能会在战略执行
8、过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在 7S 模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件” ，风格、人员、技 能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件” 。7S 模型提醒企业的管理者们，在企 业的管理当中软件和硬件因素同样重要。41、硬件要素分析战略 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳 定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集 中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一 管理理论是本世纪 5O 年代到 6O 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和 市场竞争的
9、推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947 年美国企 业制定发展战略的 只有 2O，而 197o 年已经达到了 1OO%了。日本经济新闻社在 1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的 一项调查，有 90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就 是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了 “战略制胜”的时代。 结构：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织 机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相 互关
10、系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把 职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整 体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构 必须与战略相协调。如通用电气公司，在 2O 世纪 5O 年代末期，执行的是简单的事业部 制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O 年代，该公司的销售额大幅度 提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O 年代初，企 业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决， 妥善地控制了多 种经营，利润
11、也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应 实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现 简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到 不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是 企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的 制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精 神的 3M 公司的创新制度，在 3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司5里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师， 如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时， 他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 2、软件要素分析 风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让 生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值
