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1、传统企业在变革中寻求电商机会传统企业在变革中寻求电商机会2014-06-17 EMBA 联盟 传统企业做电商，要从细分的节点入手，梳理供应链的每一个环节，才可能实传统企业做电商，要从细分的节点入手，梳理供应链的每一个环节，才可能实现超越。现超越。前一段时间我看到有人在讨论李宁的电子商务对李宁产品有什么样的冲击，我的看法是：变革肯定会催生出新的模式。举个例子，比如说最早电视机出现的时候，大家一致认为收音机应该退出舞台了，但后来收音机跑到汽车上去了。我对传统品牌如何做电商的观点主要集中在 5 个方面：第一是渠道进化。主要是现有的几种渠道模式，每一次模式的变革，都给不同的人提供了不一样的机会;第二是
2、电商在供应链的创新;第三是电商的规划;第四是关于节点的说明;第五是对品牌的想法和建议。渠道进化带来的机会渠道进化带来的机会首先我们来看渠道进化。第一个模式是集贸市场，中间是买的人，来回走，两边是卖各种东西的人。这种模式最早是个体户，后来出现的新模式就是超市，超市针对原来的模式进行升级，是对品质进行升级，也就是说所有进入超市的产品的质量，买的人不用去做审核了，所有的判断由超市来做，一站式地解决了售后问题，超市是产品品质的一个提升。同期的商业机会给了谁同期的商业机会给了谁? ?这一批的商业机会，让当时进入这个行业的人拿到了就业机会。随着超市逐渐做成全国性的时候，跟着超市做起来了一些品牌(主要是一些
3、食品企业)。渠道进化再往下走，就变化成了商场。一般商场的布局，地下一层是超市，一楼是化妆品等等，一共是 4 层。商业机会跟楼层的布局有关系，最好的是化妆品，其次是珠宝，最后是女装。80%的女装企业，通过商场这个渠道做起来。在这次的渠道进化中，企业拼的是对社会资源的整合，严格地说谁拿到了店铺就拿到了机会。也就是说你即使有产品，但没有销售终端，那你就拿不到销售占有率。再往下，商场又加了一层，比如说餐饮、电影院、游戏为主，这时候的商业机会其实没有给到大众企业。比如说电影院，因为开办电影院是有难度的，实际上这次渠道变革的机会给了从事这个行业的稀缺企业，这次的商业机会是爆发式的，后期随着这个模式的不断发
4、展，规模达到一定程度的时候，会出现一个新的突破。之后再往下走，就是电子商务。之后再往下走，就是电子商务。我们从头顺一下：第一次是让消费者选产品，就是从集贸市场到超市，让消费者不会再为选产品而头疼了，可以节省消费者判断产品的时间。第二个是一站式的购物，从超市到商场，是把个人的消费需求一站化了，实际上是在整合你的购物时间，你可以在看电影的同时，把购物的时间给解决了，因为有 20分钟的等电影的时间，所以它用娱乐的剩余时间来解决了购物时间。而电子商务是最整合大家时间的一种模式。每一个人每一天只有 24 个小时，这 24 个小时里面，其中有 8 小时是大家完全不能相比的，这 8 小时是睡觉的时间。我们说
5、的我比你幸福，我比你快乐，或者说我比你过得好，比的是另外 8小时，另外 8 小时是你的购物时间、你的娱乐时间。现在电子商务的出现，让这一部分时间增加了，它把购物的时间整合到上班时间，或者是其他的时间，这样的话，你就极大地增加了所有的时间。比如说你到单位来，你一摸头发想起来洗发水没有了，原来你的惯性是上超市买，而现在你在网上下一个订单，一两分钟时间解决问题，剩下的 20 分钟你就可以去看电影或做其他一些你想做的事情。在这一次的渠道进化阶段，商业机会给了平台企业，它们做了一件事情，就是先选标准化品类，从图书开始，因为这一品类几乎是二三十块钱一本，另外即使买了一本不是正版的书，对消费者的损伤也是很小
6、的。所以说图书是最容易集中的品类，后期是收集 3C，因为这些产品全部是标准化品类。所以现在起来的所有平台，一开始全是价格战，因为标准化品类不需要进行产品质量比较，也不用增加额外的服务，比的就只是价格。而后期就到了服装和食品，再后来就到了母婴，然后是家居。母婴和家居是现在才刚刚开始的，这是因为现在主流网购人群已经进入了结婚年龄，这几个品类的增长是非常快的。作为平台来说，第一次平台之战是从入口之战开始的，基本上是抢了百度、搜索引擎等等。第二次战役就是拼产品，之后就是供应链。以京东为例，京东整合供应链到物流，物流可以促使平台进行快速扩展，因为所有的电子商务都是虚的，只有在买到的一瞬间，这个交易才完成
7、了，这一瞬间会带来极大的幸福感，所以平台就要把这个瞬间做到最快。从品牌类企业来看，基本上有如下几个逻辑：首先是让所有人看到你，然后要保证用户买完以后的第一次口碑率一定到 80%以上，也就是说客户的满意度要保证在 80%以上，不惜一切代价，才能产生第二次购物，重复购买的同时，介绍朋友来买，就是说这个公司或者是这个品牌非常不错，让朋友们赶紧去买，那么信任就无形地转移到品牌上来了。传统企业在变革中寻求电商机会传统企业在变革中寻求电商机会, ,电商的供应链创新电商的供应链创新先来分析一下最老的品牌供应链的模式：品牌委托厂家，厂家的一级代理商交给二级代理商，二级代理商交给店铺，这些环节里面每一个环节的交
8、互，其实是资金流、信息流和物流的交互。而到了电子商务时代，交互是直接面对消费者的交互，即所有的信息直接面向终端消费者，消费者的所有信息全部给到了企业。也就是说原来品牌是没有办法拿到消费者数据的，而现在，这些数据品牌自身是可以收集到的，这对改革供应链是非常有帮助的。传统企业电商该怎么做，目前来说，有几个考虑：第一个是做一个纯平台，第二个是做一个纯品牌，第三个是既有平台也有品牌的网站。无论是哪一类，我认为都应基本围绕三个方面运行：产品、价格和服务。价格是第一个阶段，第二个阶段是服务。在这中间要提到一点关于品牌服务。我们传统品牌也好，电商品牌也好，在考虑服务方面，必须要考虑人员问题，尤其是新生企业。
9、传统品牌在进行人员搭配的时候，要把深谙传统品牌产品的人配置进去，组成最好是互联网基因的人和传统品牌基因的人融合的团队。其次是仓库问题，企业在做电商的时候必须考虑仓库是外包给第三方还是自己运营。第三个阶段是产品的规划，作为传统企业，产品的规划可以以现有的库存去适应。传统企业在变革中寻求电商机会，电商运营的规划与执行传统企业在变革中寻求电商机会，电商运营的规划与执行从电商运营的规划方面来看，传统企业基本上都会考虑渠道的判断问题。目前来看渠道较为强势有两个：一个是天猫，一个是京东。然后才是各个细分品类的渠道。先看最为强势的两个渠道，我们应该怎么操作。我一开始开店的时候，想进淘宝。但很显然，即使我进了
10、淘宝，即使我是传统企业里比较大的品牌，我也很难在短时间之内从淘宝上冲出来。于是我的方法是，我先直接进京东，以传统品牌的资格进入这一平台，它给我的支持力度比较大，我迅速就排到行业前二十几名了，然后我再以此业绩和淘宝去谈。作为某一个品类中的细分品牌，强势渠道很难专心致志地支持你，因此在渠道选择时就要有两手准备。除了渠道的判断，涉及有关电商运营的另一方面是资金的配比。以 Kama 为例， 2 月 14 日凌晨 Kama 上线，当天只卖了一千块钱，之后 6 天我们没有做任何事情。因为我们想利用这个空白点来测试一下品牌的张力有多大。在我们没有做任何事情的情况下，完全是靠品牌和口碑，做到了 1500 元销
11、售额，通过这个我们开始思考如何做大销售额。到了 2 月 22 日，用了一些营销手段，销售额到了 1 万;到了 28 日直接飙升到了 32 万。当然这中间，运营人员必须要熟悉各类平台，利用好各种工具。我的观点是：每个平台都有各自不同的属性。比如说团购，很多人可能并不太清楚团购的目的是什么。我认为，企业上团购平台的目的不是为了卖货。为什么这么说呢?我们来分析一下最早第一批团购平台都会做哪些动作。首先这些平台肯定会给会员发一个邮件，假如某批货卖了 50 万，平台发邮件的费用都会超过 50 万。而对企业来说，一旦上了团购，就意味着争取到了免费的机会，几乎没有宣传成本。后期因为行业环境不好，有些团购网站
12、把邮件营销中断了。但是假如邮件系统没有断开，就意味着不管消费者买不买你的产品，在重复的邮件营销中，每个人都记住你的产品了。所以我们做任何事情都要考虑问题的本质是什么，而不是说单纯地为了 20万或者是 50 万、100 万的销售额。传统企业在变革中寻求电商机会，电商的关键节点传统企业在变革中寻求电商机会，电商的关键节点做电商有几个关键节点。我梳理了电商的四个阶段。首先，第一阶段是团队的建设，即怎么组建队伍和销售任务。第二阶段是流程的梳理，在这个阶段，传统企业会发现所有的规则全部冲击它原有的流程，必须要尽快拿出新的适应电商的流程来，让大家适应流程。第三阶段是产品的规划，产品规划即规划产品具体到哪一
13、个产品是负责毛利的，哪一个产品是树立品牌形象的。同时你还要想清楚时间节点。比如冬季上新，需要考虑因为季节关系，消费者可能买了某一款之后就不会再买第二件了，因此上新的时间可能会提前到 10 月左右。第四阶段是供应链的梳理，这个供应链是指从整个产品生产方面开始，一直梳第四阶段是供应链的梳理，这个供应链是指从整个产品生产方面开始，一直梳理到产品的物流配送。理到产品的物流配送。传统企业在变革中寻求电商机会传统企业在变革中寻求电商机会传统企业在做电商的时候，所有的团队成员都必须重新学习新的办法，其学习的核心就是量、度和率。量是指流量和销量。流量决定了这件事的成败，流量能不能产生销量，取决于你的市场功能和
14、活动功能。流量来了以后干嘛呢?进行转换，来的一百个人，究竟转化了多少订单即转化率。转化率非常关键，如果转化率无法提高，就说明你的团队需要梳理。第二个是度，企业应该在度这个方面下重金去做，甚至有时候它比营销还重要。其实我们做生意的本质是流入，京东之所以能做起来，是因为从进来的第一个人到第几个人一直在买，它没有流失过消费者，销售额自然就起来了。很多人问电商的机会在哪里，细分品类还会不会有品牌崛起的机会，回答这个问题的前提是考虑两个问题。问题问题 1 1：这个细分品类占了总品类销售额的：这个细分品类占了总品类销售额的多少多少? ?问题问题 2 2：第二名和第一名的差距如何：第二名和第一名的差距如何?
15、 ?如果前三名已经出来了，那就意味如果前三名已经出来了，那就意味着重资也不见得能成功。如果某一个品类没有完成前三名的布局，就意味着没着重资也不见得能成功。如果某一个品类没有完成前三名的布局，就意味着没有进行完全的梳理，还有成功的可能。有进行完全的梳理，还有成功的可能。从大品类的机会来看，目前增长最快的品类应该是母婴和家居，这是因为现在主流消费人群已经到了 25 岁以后，开始步入结婚阶段，购物的习惯从买日用品变成了买家居产品。第三个核心是率。第三个核心是率。我和某个传统企业的电商负责人聊如何进行电商布局，在和他聊的时候，也有其他的负责人与我联络。别人已经做了 5000 万了，他还在做准备，光一个
16、演讲的 PPT 就改了 3 个月，把所有问题想到了，却发现渠道变了。以前可以用团购来实现营业额，现在却不行了。所以在布局电商的问题上，首先就是要抢时间，效率一定要高。对品牌的想法和建议对品牌的想法和建议有很多企业想要建立一个官方网站卖货，却完全没有考虑到企业官网的引流如何能与京东和淘宝去 PK。传统企业做电商，可以从管理的角度来看，把所有的购物行为交给类似淘宝或者京东这样的平台，尽量避免单独做渠道。当然，在运作电商的时候，不得不去考虑价格冲突的问题。解决方法并非没有，首先要明确价格冲突的原因是网上的消费者想得到便宜。知道消费者的诉求就方便了。你可以送礼物或送其他的来解决冲突。在传统商务模式中，老二是不可能翻身的，因为所有的店铺都被分完了。而在电子商务中，老二仍然有翻身的可能，即创新。在供应链的所有节点重新做梳理，做到把消费者最需要的东西给他，就有可能与第一名拉近距离，从而在节点上实现超越。
