《神码与联想：服务成败“两重天”》由会员分享，可在线阅读，更多相关《神码与联想：服务成败“两重天”（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、神码与联想：服务成败神码与联想：服务成败“两重天两重天”3 年前，当神州数码面对低迷的 IT 服务市场时，被称为少帅的郭为说：“过冬有两种方式，一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。 ”2006 年的春天到来时，神码不仅找到了食物，收获还相当不错。2 月 26 日发布的财报显示，神州数码 2005 财年前三季累计营业额为 147.12 亿港币，较去年同期的 118.65 亿港币大幅增长24%。除分销业务带来的贡献，前 9 个月，神码在服务方面的累计营业额达到 18.68 亿港币，增长 21.79%。与神码服务业务的振作形成对比的是联想亚信公司的黯然神伤。这家神码的兄弟公司，今年 1 月 6
2、 日经历了总裁俞兵的离职，随后又发展为高层人事动荡。目前，它正面临整体从亚信公司剥离的危险。当年，联想亦曾将服务作为业务赢利的重头戏；即使在主营业务回归 PC 后，也希望通过与亚信的合资公司，将来有朝一日描绘出共赢的业务蓝图。但目前看来，服务依旧是联想的心病，而神码则渐渐摆脱纯粹电脑分销商的角色，IT 服务中国的旗帜一点点地竖了起来。决策：集中 VS.分权前戴尔公司亚太区高级副总裁威廉阿梅里奥被挖至联想集团出任 CEO，戴尔全球总裁罗林斯终于憋不住火了。3 月 3 日，罗林斯在一次分析师会议上挖苦说：“有些人离职，是因为被一个戴尔所不能提供的机会所吸引。如果一个人为了 CEO 职位而离职，那么
3、他只能另寻出路，因为戴尔是不会提供他的。 ”与此同时，罗林斯指出，“联想的增长势头正在逐步恶化。问题是，联想能否在全球市场续写其在中国的辉煌篇章。 ”但无论欧美竞争对手如何质疑，联想并购 IBM PC 业务后按部就班的成功整合不容置疑。过去的两年中，联想在公司内部完成了分拆服务部门、收购 IBM PC 业务的整体蜕变。虽然这个大的整合需要各种因素的配合，但是业内人士普遍认为，联想传统的集中式决策管理方式是其成功的关键要素之一。“如果杨元庆的决定是全体向左转，公司肯定不会向右。 ”神码一位产品销售总监在提到联想式的决策特征时评价到，这种集中式决策也是双刃剑，他认为，联想在服务业务扩张中的挫折，与
4、联想文化中的集权传统不无关系。2001 年，时任联想集团总裁的杨元庆认为：“中国 IT 服务市场潜力庞大，预计市场总值将由 2000 年的 8.4 亿美元增加至 2005年的 64.8 亿美元，年增长达 50%。随着中国加入世贸，国内企业急切需要以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT 服务的需求将呈几何级数增长。 ”2001 年 4 月，联想正式提出向服务转型。当时联想设定的目标是，IT 服务业务 3 年后将占总营业额的 10%左右。2002 年，为依靠已有的 PC 份额向以桌面系统维护和硬件设备为主的服务发展，联想强势收购汉普咨询公司，汉普擅长战略咨询和流程改造咨询，在 3年规划蓝图中，汉普
5、应当扮演的角色是配合联想的 ERP 实施部门提供服务和咨询。控股汉普后，联想对汉普的人事进行了一系列调整：委派 6 名代表进入汉普董事会，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责 IT 服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，日常业务管理仍由原管理层进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。但汉普并未承担起联想向服务转型的重担，反而从此一蹶不振。曾任汉普咨询公司北方区销售总经理的王宏将失败归咎于联想与汉普的文化差异。 “以前的汉普人骨子里是非常松散的，而且习惯于独自把握项目进程。 ”他说， “但被联想收购后，一切需要按部就班，这不符合咨询和服务行业的常规。 ”“事实上，联
6、想对汉普收购后的强制整合中，这种格格不入始终存在。 ”王宏说， “联想本身就在 ERP 方面缺乏经验，这就要求我们独立做项目，独立面对客户，但另一方面却用 PC 生产流程一样的规范要求我们。 ”到 2004 年，汉普不仅没有为联想服务业务增彩，反而不得不选择剥离。但现在看来，联想对服务业务的剥离并不彻底，因为剥离的方式是选择与亚信公司合资。2004 年 7 月，亚信以价值 3 亿元的15%股权置换联想集团 IT 服务群组，成立联想亚信。这家合资公司中联想的色彩远远重于亚信，联想是大股东，从总裁俞兵到其他高级副总裁，联想人也获得了公司多数高位。 “联想的强势文化肯定是公司的主流。 ”联想亚信公司
7、前任高级销售经理何亮告诉商务周刊 ，联想始终没有改变让联想亚信服务客户时就像“硬件批量生产”的思路，但联想亚信面临的情况恰恰是电脑桌面服务的薄利少单和电子政务服务部门的高成本。事实上，从 1998 年 11 月，以 500 万美元现金、500 万美元换股加上一部分股票期权收购杭州德康公司，希望实现由互联网系统集成商向软件商的转型开始，亚信经历了一系列并购。2002 年 1 月，亚信以总金额 4730 万美元全资收购广州邦讯科技有限公司，2003年 10 月，亚信又花费 645 万美元现金和 255 万美元，收购原太平洋软件人力资源管理和商业智能软件业务；直到 2004 年 7 月，收购联想集团
8、下属的非电信 IT 服务业务并成立联想亚信公司。业务扩张的结果是“在亚信，我们没有明确目标和价值观，到底为什么在奋斗。大家并不是很清楚。 ”联想亚信的一位前任高层说。最终，2006 年 1 月，联想亚信发生高层动荡。高层动荡中，更多的联想亚信公司员工出走，迎接他们的正是神州数码。现实情况下，虽然俞兵被联想拒之门外后，神码已经向更多的联想亚信人张开大门。原因在于，他们是兄弟公司的人，而且都在做服务，这显然是神码壮大服务队伍的好时机。神州数码总裁郭为的性格显然不同于杨元庆。与杨元庆的一个命令得到即刻响应不同的是，如果郭为下命令向右转，你别想立刻看到结果，但是经过一个过程后，大家会向右转的。与此同时
9、，与联想亚信公司境遇不同的是，现在神码在 IT 服务业的实力已不可小视。然而，郭为率领神码向“IT 服务中国”梦想靠近的过程也并不平坦。2000 年秋，郭为选择麦肯锡为神州数码制定的“第三条道路”作为未来 5 年战略。按照既定的战略规划，神码将供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后汇合在 IT 服务旗下。最终目标是在 2005 财年，公司将实现 35-40 亿美元的销售收入，软件服务业务成为神码公司的一大利润支柱，并成为中国 IT 服务领域最有影响力的品牌。不过，由于现实情况所限，神码未能按照既定时间表完全完成由传统分销商向服务和软件业务脱胎换骨式的转型。2003 年上半年，神码分销
10、业务仍占整体营业额的 86.1%，这似乎说明，神码反复提及的“IT 服务中国”转型战略并未完成，分销业务仍是该公司的支柱业务。然而，在服务和软件业务尚未形成的背后，郭为早已率领神码像狼一样四处出击。2001 年 12 月，由神州数码(中国)有限公司与鼎新电脑股份有限公司合资成立的神码管理系统有限公司在上海注册；2002 年 10 月 18 日，郭为将原有神码金融、电信、税务业务整合为神州数码软件有限公司，该公司先于同年用 500 万美元收购新龙科技，后又于 2005 年 11 月 8 日收购思特奇 71.04%的股权。与此同时，2002 年末，神码将面向财政、公安、政府办公自动化等细分市场的业
11、务整合成立神州数码易政公司，后来，又以 3300 万港币收购国信北方公司，以增强易政公司的实力。表面上，IT 分销起家的神码似乎并不能有效消化这些快速扩张的业务。然而这些快速扩张的业务，最初均源于神码自身的业务积累，这并未被外界所知。在操作层面，郭为并未对这些扩张的业务实施强制性整合，他的特长是分权，并将分权的优势发挥到极致。“只要是软件服务方面的专业人才，在神码肯定有发挥才能的空间。”郭为鼓励在不同细分业务有专长的人整体负责这些合资公司，并针对不同市场进行独立运作。一个例子是，国信北方公司是“全国粮食调控管理信息系统”的独立承建商，在为中国储备粮管理总公司构建综合信息网和 GIS系统时，仍然
12、由国信独立实施开发；神州数码和新加坡 System Access（SA）公司共同投资成立神州数码 SA 公司时，该公司负责人华祉年也仍然可以按照 SA 公司为客户提供咨询规划、产品交付、方案订制、应用集成的流程，独立为客户提供服务。神州数码管理系统公司成立后在管理和决策方面也保持了独立性，双方的合资公司选择了上海，这个北京与台湾之外的第三地作为公司注册地。 “既然是合资，神码就应该尊重伙伴业务发展的意愿。”郭为说。这样做的结果是保障了神码在不同目标市场服务的专业性，以及目标客户需求的连续性。2005 年下半年，在合资运作的 3 年中，签约项目 200 多单。同时，客户满意度和实施周期提高了几倍
13、甚至几十倍。而在与鼎新公司合资前，神码也曾试图独自寻找 ERP 目标客户，并独自实施 ERP，但结果是“前 3 年里，签约不到 10 单。而且这种不规范的服务，还留下了客户投诉的遗憾。 ”神码管理系统公司一位高层说。这样，不仅公司没有从 ERP 项目中受益，反而为不成熟的业务模式交了不少学费。事实上，郭为在发展金融和电信行业服务时，其分权和独立决策的风格也同样得到体现。放权，使得神码的服务业务更规范、更专业。 执行：项目与产品的差异聘请阿梅里奥出任联想集团 CEO，联想无疑希望自己能够像戴尔那样保持高产品周转率。产品化是企业占据市场的秘诀，但联想并不擅长在服务领域提供速成式的自有产品。事实上，
14、通观 SAP、甲骨文这些叫卖服务的公司，也无一不是用产品抢占市场份额，但联想亚信公司一直以来的业务状况是，除桌面系统服务和电子政务服务领域有一些低端定位的产品外，在ERP 领域，因为缺乏自有产品，而只能维持项目式的运作模式。“项目式服务有很高的订制性，需要专门小组投入不同项目，而且各项目不同，其服务流程就不同。 ”何亮告诉商务周刊 ，由于缺乏产品经验，不得不选择以项目的形式提供服务，带来的结果是项目实施前，实施顾问并不能与用户充分沟通所有的需求。有时在项目实施中，难免出现客户反复修改项目要求的情况，这就使项目实施周期可能被无限期拖延。“而且起初按杯子设计的项目，由于客户的无数次修改最后项目做成
15、了锅，谁能满意？”何亮说。其实，项目运作模式带来的更糟糕问题是公司缺乏稳定的现金流，运营成本却无限制增加，以及由于客户投诉率高带来的中标项目稀缺。联想亚信不得不将公司销售业绩寄托在销售“大侠”身上。“公司的销售预期有时周旋于销售经理不具确定性的销售许诺。 ”何亮说。2005 年下半年，销售经理们意识到了公司的境遇而选择离职。销售“大侠”选择离职，并引发 2006 年 1 月的联想亚信公司动荡后，项目式管理所带来的无头绪运作，也使联想亚信走入绝境。其实，神码也曾因为人才缺乏和产品缺乏，而不得不选择纯粹的项目式管理。但是，神码早已从中尝尽苦头。 “如果我们在服务方面不能推出产品，并为我们擅长的行业
16、用户提供批量式服务，就根本谈不上IT 服务中国 。 ”神码的高层说。2003 年，神码内部分销和服务业务之间的矛盾。分销业务部门曾一度埋怨服务和软件抢夺资源。不过，这种状态随着神码向 IT 服务的转型而发生了变化。2004 年，除在分销方面彻底告别了只作为东芝笔记本总经销商的尴尬，与富士通、惠普、SUN 等公司的合作关系也变得更加牢固，在软件和服务方面，神码开始与 IBM、SAP、思科等公司靠得更紧。在与这些软件厂商合作中，神码借助这些技术巨头的力量推动自己的转型。一个例子是，2004 年，IBM 在中国市场推广其 On Demand 为主的增值渠道转型计划，神码是 IBM 的坚定支持者。因为IBM 为实现渠道转型，要做的头件事就是对软件产品经销商进行项目实施培训和产品培训，这对于神码而言，无疑是弥补人员短缺以及服务力量短板的好机会。与此同时，为配合其他软件巨头的全国性营销计划，神州数码实施了全国性“燎原计划” ，派遣重点渠道伙伴的业务人员共同支持这些软件巨头的项目，从中逐步获得服务实力的提升。与技术巨头的合作提升了神码推出自有产品的能力。2005 年 10月
