打造全球影响力管理

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1、打造全球影响力管理打造全球影响力管理2010 年，中国 GDP 全球第二，成为仅次于美国的第二大经济体。同时，我们有 54 家企业入围财富世界 500 强，仅次于美国和日本，但是很多人还是觉得在中国并未产生很多真正有全球影响力的企业，这与中国经济庞大的体量形成尴尬的对比。全球影响力的内涵是什么？如何打造全球影响力？有哪些中国企业在打造全球影响力上走在了前面，给我们带来哪些启示？我们请北大国际（BiMBA）院长杨壮教授分享自己的观点。解析全球影响力记者：您怎么看企业的全球影响力？杨壮：中国企业的全球影响力目前的确与我们的 GDP 数字不成比例。虽然有 54 家企业入围世界 500 强，但是绝大部

2、分是国企。而且全球影响力的衡量，也要超越营业额的单一指标，综合地来评判。具体包括：1.企业在一定年份里发展的经济数字，包括营业额和利润等。中国企业现在最大的问题之一，是做到了很大的规模，但是利润率很低，而且其中可能有假相，国企从国家得到的支持与其缴纳的税收形不成比例。2.品牌声誉。1993 年时，韩国三星公司的品牌价值在全球还只排 100 位以外，松下在 70 多位，索尼在 20多位，前 10 位大多是美国公司。但是三星在李健熙改革之后，2002年达到 22 位，超过索尼。目前中国企业在国际上的品牌美誉度上还有很大的差距。3.员工的凝聚力。2006 年的一项关于员工凝聚力的调查发现，前 10

3、家公司都是国外企业，中国只有一家香港企业李锦记入围。这项调查主要依据对员工的访谈，看在他们心目中，领导层是否具有明确的战略思维，想员工之所想，与员工充分互动，做到“上下同欲” 。调查发现中国企业在这个方面得分很低，与国际先进水平相去甚远。4.能否在满足消费者、股东、社会利益上取得很好的平衡。5.企业核心理念、价值观和透明的公司治理结构。这也是中国企业非常突出的短板。中国企业如何打造全球影响力记者：哪些中国企业在打造全球影响力上走在了前面，可以视为“种子选手”？他们的做法给我们带来哪些启示？杨壮：中国企业与中国的改革有密切的关系。中国改革过程中存在这样那样的问题。企业是社会的细胞。企业的健康与否

4、与中国经济这个整个人的健康与否有直接的关联。中国社会转型三十年，进行了大量的改革、开放，但是有些东西积重难返，未得到完全彻底的改造。因此中国企业的样子就与国外成熟经济体中的企业样子不太一样，总是有一点残缺不齐。很多中国民营企业相当有创新能力，抓住机会做出了很多事迹，但是目前看来规模还不够，领导力、凝聚力不强。央企规模很大，甚至盈利也颇为可观，但也存在很多其他方面的问题。说到优秀企业，比如中粮，规模很大，盈利增长也不错。董事长宁高宁先生提出“公正公平阳光经营”的八字原则，这样一个口号出自国企领导之口，很不容易。例如，中粮按人力资源标准选拔很多空降兵，其中特别强调组织的执行力和文化的凝聚力，领导者

5、的领导力，高尚做人，专业做事。君子坦荡荡，小人常戚戚。这使得企业向正面的方向走。当然，中粮也遇到挑战，比如国企的领导是任命制，本身存在随机性。宁高宁先生当然是具备优秀领导力素质的人才，但他走了之后怎么办？后来者能否将他的东西制度化？再比如华为，规模、利润、技术、核心竞争力、品牌声誉度、市场开拓的业绩都给人留下深刻印象，但也存在两大问题：1.作为一家私有企业，透明度不够，这使得它在进行海外企业并购时遭遇阻力。2.这样一种变革期的治理结构可能会衍生出接班人问题，如何使得任正非的正确思想在企业立足，错误思想祛除，是华为面临的关键挑战。再比如万科。王石很早的时候就没有把万科作为自己的私有企业，尽管他完

6、全可以这么做。在 2001 年亚布力论坛的时候，王石就在认真地学习西方的组织架构、流程和企业文化，推行制度化的职业经理人体系，招聘来自五湖四海的人。所以我们看到，现在万科是一个“大家的公司” ，就像郁亮说的：宁愿丧失一些效率，也要让大家讲话。这样一个宽松的环境氛围，与王石、郁亮的核心价值观有关。这与总部同在深圳的华为形成对比。当然，这也与房地产行业的特质直接相关，房地产是一个多元化的行业，设计理念、思想、区域等等都非常多元化，简单而武断的管理方式方法很难成功。记者：企业的竞争力与企业领导人的领导力息息相关，对于打造全球领导力的课题来说，中国企业领导人需要在哪些方面努力？杨壮：全球领导力首先要具

7、备全球意识，能够从本土看到全球的市场，从一个国家的经营看到在另外一个国家如何经营的视野，熟悉海外市场及其背后的文化、历史和政治制度、社会习俗，迅速培育在法律、道德、价值观、国际准则、企业社会责任等方面的全球化的卓越理念和技能。在领导力打造的课题上，库泽斯和波斯纳在他们合著的领导力 （The Leadership Challenge）一书中总结的 5 个经典的要点，值得中国企业的领导人深刻领会和参照修炼：率先垂范（明确自己的理念，找到自己的声音） 、共享愿景（展望未来，感召他人为共同的愿景奋斗） 、挑战现状（通过追求变化、成长、发展、革新的道路来寻找机会） 、使众人行（通过分享权力与自主权来增强

8、他人的实力）、激励人心（通过表彰员工的卓越表现来认可他们的成就） 。与那些真正具备全球领导力的企业的卓越领导行为比较，很多中国企业领导人的领导和管理风格还是太“中国化” 。这种“仁慈的独裁”在过去几十年中在中国本土商业环境中似乎还算比较成功，但是接下来面向全球化的大趋势，面向差异巨大的海外市场和多元化的员工队伍，这种武断专制的领导风格就无法匹配企业经营的需要了。他们可能需要着力培育一种上下互动、身体力行、远见卓识，强调激励、放权、分享等现代价值理念的领导风格。领导力的本质是影响力，其中包含了领导者的价值理念、领导艺术和风格、在领导的过程中团结和包容他人的能力等。这种影响力的最大来源是领导者自身的品格与素质，它使得领导者具备持续的影响力，让他们在任何情况下都能够正心诚意地去为企业与社会创造价值，而不是去琢磨着走捷径，怎么利用杠杆的威力，牺牲他人的利益为自己积累财富。我注意到，成功企业家身上都有一种精神的力量。例如，卡内基说的：“死时仍有巨额财产是可耻的” 。乔布斯对自己的审问：“假如今天是我的最后一天，我该做什么? ”王石说的：“让灵魂追上脚步” 。精神理念影响心智和行动，这可能是后来者们从这些成功企业家身上最值得学习的东西。