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1、影响可信度的因素和技巧影响可信度的因素和技巧公司新人的自我介公司新人的自我介绍绍部部门门之之间间的沟通的沟通沟通信息策略的沟通信息策略的结结构安排构安排例：例：现现公司要你公司要你对总经对总经理理办办公室管理人公室管理人员员的作用的作用进进行行评评价。于是你价。于是你访问访问了了总经总经 理、公司理、公司职职能部能部门门及及办办公室人公室人员员。在起草你的。在起草你的报报告告时时，你列出，你列出这样这样一个大一个大纲纲： ： 第一部分：总体提出你这份报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价 第四部分：办公室人员自己对作用的评述因因
2、素素 建建立立基基础础 对对初初始始可可信信度度的的强强调调 对对后后天天可可信信度度的的加加强强 身份 地位 等级权力 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来（如共同署 名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿 良好 意愿 个人关系、长期记录 值得信赖 承认利益上的冲突，做出合理的评估 专业 知识 知识和能力 包括经历和简历 将你自己与听众认为是专家的人联系起来， 或引用他人话语 外表 形象 吸引力，听众具有 喜欢你的欲望 强调听众认为有吸引 力的特质 通过认同你的听众利益来建立你的形象；运 用听众认为活泼的非语言表 达方式及语言 共同 价值 道德准则 在
3、沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来 总总体体目目标标 行行动动目目标标 沟沟通通目目标标 沟通各部门 工作情况 每隔一定时间报告 X 次 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本 月的成绩 加强顾客基 础 每隔一定时间与 X 数 量的客户签订合同 读完此信客户将签订合同 建立良好的 财务基础 保持不超过 X 的年债 务与资产的比率 读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息 这份报告的结果是董事会将同意我的建议 增加雇佣的 女工数 在某日之前雇佣 X 数 目的女工 通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标 通过这次演讲，至少有 X 数量的女性将报 名参加我们公司的面
4、试 保持市场份 额 在某日之前达到 X 数 量 通过这一备忘录，我的老板将同意我的市 场计划 通过这次演讲，销售代表们将了解我们产 品的发展 第五部分：结论和建议现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改? 该结该结构存在的构存在的问题问题： ： 问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读 者不能把握报告的核心观点。 问题 2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。修改后的大修改后的大纲纲： ：大纲(一)(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)
5、作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。大纲(二) （1（ 结论和建议； （2（ 报告的目的； （3（ 本报告的调查分析和发现； （4（ 原因分析； （5（ 详细对策和建议 。差异沟通差异沟通 1. 正正视视差异，求同存异差异，求同存异 2. 取取长补长补短，兼收并蓄短，兼收并蓄 3. 兼兼顾顾多元，差多元，差别别管理管理？如何向听众？如何向听众传递传递其不愿听的信息其不愿听的信息 彼得德鲁克认为向下的沟通是不可能的。(向下的沟通)行不通，首先，因为它把焦点集中于我们所想说的事上。但我 们知道所有(沟通者)所做的都是无条件的。沟通是接受者的行为你所能向下 沟通的都是命令，即事先安排的信息。你无法向下沟通与理解相联系的任何事情， 更不用说与动机相联系的事。这要求向上沟通，从那些理解的人到那些想理解的 人。这并不意味着管理者不须再清晰地阐明他们所说的或所写的东西，而是恰 恰相反。但它确实意味着只有在我们已知道要说什么之后我们才知道怎样说。而 且不管做得多好，这是无法通过“谈话”发现的。 “致雇员的信”将是一种浪费， 除非作者知道雇员能理解什么、想理解什么并想做什么，除非这些信是建立在接 受者的理解的基础之上而非致信者的理解的基础之上，他们将是一种浪费。
