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1、安得物流培育安得供应链安得物流培育安得供应链 从从 3PL 到到 4PL（周应）（周应）大中小【进入论坛】卢立新说：卢立新说：“尽管现在同时拥有了尽管现在同时拥有了 3PL 和和 4PL，但，但 2004 年年 3PL 会是会是安得的主要发展方向，至少以后安得的主要发展方向，至少以后 5 年内都是。年内都是。”2003 年发生在安得与美的之间的一件大事是，安得谋求与美的的二次整合。据说，这是一个双方几乎同时表达出来的愿望。美的希望将各个部门的物流进行整合，而安得从专业的角度看到了这一需求。从安得的成长背景来看，似乎没有比它更适合从事这项整合任务的公司了，无论是从对美的各事业部运作方式的了解还是
2、彼此合作根基的深厚程度，其他机构都无出其右。尽管当时安得对能否拿下美的这个项目并无把握，但美的最终还是把这个项目交给了安得。2003 年 8 月，安得把美的各事业部的物流负责人召集起来，开始探讨在物流成本已经降低的情况下，如何让物流做得更有效率。现在，该项目正在推进过程中。安得横空出世安得横空出世从一开始，安得物流就与著名家电企业美的集团渊源深厚。在前几天家电企业血雨腥风的价格鏖战中，众多家电企业都充当过“价格杀手”的角色，美的也不例外。最后成功杀出一条血路的原因，除了它专业的品质控制和高人一筹的市场运作之外，较早引入第三方物流、强化供应链管理是其致胜法宝。充当这一关键角色的，就是安得物流。1
3、997 年以前，美的在内部设立储运科，负责美的货物在全国的统一调拨、运输和存放。那时的储运科管理着 40 多号人马，所有运输车辆都自己购置，养着 30 多个司机。除运输外，更突出的物流问题还是在仓储环节。分布在全国各地的仓库，要么交给经销商管理，要么由美的与经销商共同管理，货物管理混乱，库存量与销售需要量衔接差，物流成本也难以控制。 为从流程上理顺物流管理，1997 年美的改制，减少储运科的人员，把运输车辆转卖给储运科的司机。美的真正将物流进行社会化、市场化运作，是从 1997 年下半年空调事业部向运输供应商招标开始的。当时，空调事业部计划科的储运小组专门负责空调事业部的储运业务，但储运小组与
4、以前集团的储运科不同，自己并没有储运资源，只是负责储运的计划和监督计划的执行，实际的执行由物流供应商来完成。而在 1998 年，中国家电行业的竞争非常激烈，价格战如火如荼，家电企业对成本的控制越来越严格，在生产环节对采购的成本控制已经达到比较高的水平，要提高竞争力，只有在物流上打主意。投身价格战的美的，当时也不例外，其在生产、销售等方面的成本控制已经接近极限，唯有选择物流作为新的突破口。1999 年，在美的为了降低物流成本头疼不已的时候，国际知名管理咨询机构美国普华永道为它开出了药方。美的各事业部以前在物流方面一直是各自为政，不能实现资源共享，造成很大浪费，针对这个问题，普华永道为美的物流制定
5、了“三化”改进方向：标准化、专业化、信息化。顺沿此方向，物流改进可在两个层面进行，即在事业部层面供应链的全面整合改进，或是在集团层面的物流整合。普华永道认为，从美的集团当时的情况分析，集团层面的物流整合应是当务之急，并提出了近期、中期、远期的改进目标和策略。2000 年，美的的管理层最终统一了意见：决定选择自己建立一个商业化运作的物流公司。安得物流应运而生。保证金制度保证金制度安得物流紧接着开始了全国布点的工作。安得副总经理卢立新说：“不同的物流服务对网络的要求是不同的。刚开始的时候，我们大部分做的是总干线运输的服务，对网络的要求不是很高。但后来，我们发展仓储配送及一体化业务之后，对网络的要求
6、就提高了。”2000 年下半年到 2001 年上半年，安得提出网络概念，通过地网和天网，也就是信息系统和地面布点，为有全国需求的大中型制造企业服务。母公司美的集团出手相助是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理，使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的分布于全国的实体网络。目前安得自有仓库面积近 30 万平方米，管理的仓库面积达到 60万平方米，100 多个仓库分布于全国 68 个大中城市。安得总经理蒋波认为，就仓库规模而言，只有海尔物流和中国储运、商业储运可与安得媲美，但前者属于内部物流，后两者的仓库则分属各地的子公司。当时国内具有这样实力的企业并不多，全国布点走得
7、较早的宝供当时在全国有二三十个网点，海尔也在全国搭建了 40 多个网点。2000 年底 2001 年初，安得物流在全国形成了 40 多个网点。卢立新认为，安得可以为客户提供全国一体化的服务了。安得成立时，美的集团给它定下了两大目标，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。这是非常明确的“不可能的任务”。除了投资方和安得自己，没多少人看好它。一个外部股东的加入，就成了安得取信于市场的第一步。这是与美的长期合作的一家芜湖私营贸易公司，持有安得 30的股份，余下 70%的股权归美的。安得就此开始踩上市场的平衡木
8、，小心翼翼地向美的以外的客户推销自己。但开局的气氛很不让人鼓舞。蒋波说，这几年对物流的大力推介，让企业决策层终于“开窍”了：“物流”是可以“降低运输仓储价格”的，至于“物流是第三利润源”，直截了当的理解就是“降低第三方物流企业的利润”。泡在转眼间突然冒出来的几万家“物流”公司堆里，安得和重漆一块招牌的运输仓储企业看起来并无特别之处。安得的强项是做家电物流，但脱胎于美的集团的“身世”在开拓市场时却成了一种“原罪”：很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物流服务，不就等于把自己的库房大门向美的敞开了么？这也是从第一方物流向第三方物流转型过程中最难突破的一个瓶颈。安得建立信用的一大
9、努力，就是推出“保证金制度”。安得在提供物流时，向货主企业交纳一定数额的保证金，如果安得违约泄密，就扣保证金，甚至停止合作。但这个问题也并非特别可怕，因为美的如果要了解销售量方面的情况，渠道非常多。另一个考虑是，与泄露商业秘密相比，服务质量的稳定可靠更重要，如果物流服务出了差错，很可能是致命的。安得在为该公司建全国第一个区域配送中心时，始终按照一个标准执行，未曾偷工减料，也让客户感到很满意。为了保护客户的利益，安得还与广州一家家电销售企业签订了排他性协议，在广州只为这家企业提供 BtoB 和 BtoC 配送服务，不能为这家企业的竞争对手提供同类的服务。没有过不去的火焰山。客户的信任建立起来后，
10、安得的努力很快获得了回报，营业收入从第一年的 1 个亿增长到了三年后的近 3 亿元。来自美的的收入占安得营业收入的比重已由 2000 年的 90%下降到了现在的 50%，安得争取今年将这个比例降到 30%。现在安得的主要客户除了美的以外，还有 TCL、伊莱克斯空调、熊猫、康佳等，非家电行业的有伊利牛奶。家电物流仍是安得的主要业务，占了 60%多。现在美的还是安得最大的客户，2003 年占安得业务的 42%。4PL 神来一笔神来一笔接下来的关键一步是安得供应链技术有限公司的成立。2002 到 2003 年间，市场上物流公司遍地开花，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。卢立新的说法是“当时整个市
11、场都比较迷茫”。原本安得提出从运作促集成，也就是通过物流业务的运作，慢慢各户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫状态下，安得发现，这种模式在国内客户这种试探、徘徊的心理下不容易成功。于是当时安得就想成立这样一个技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。注册资金仅为 160 万人民币的“安得供应链技术有限公司”甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定在“为客户提供高端服务”的“第四方物流（4PL）”，这在国内物流业尚属首次。“我们进入这一全新行业并不是想要分钱。”威尚集团老总赵勇强调，“我们要进入的是一个产业链，通过安得物流三年以来
12、的运行经验，我们对物流产业的前景有一定把握，新公司的目的是把散落在各地的存贮资源用现代化的技术整合起来。”威尚集团全称为威尚科技产业发展集团，为美的集团旗下企业集团，而安得物流公司则归属其旗下。新成立的供应链技术公司从形式上是安得物流的一个子公司，在经营上却相对独立。新公司主要为不具备全方位服务的第三方物流公司提供技术平台，核心业务覆盖物流审计、物流规划、物流顾问、系统实施及物流培训等方面。安得物流公司副总经理卢立新出任安得供应链技术公司总经理，他这么描述这家新公司。“我们将这家公司定位为 4PL，但他与一般意义上提出的 4PL 有一些区别，供应链技术公司与安得物流分开独立经营，供应链技术更倾
13、向于咨询公司，就是为企业开药方的。至于具体业务最后由哪一家第三方物流公司做，由客户决定。如果选择了安得物流，我们就把之前做咨询的钱免了，只收物流业务的费用。”对于这样的一个新兴公司，会有多大的市场卢立新自己也说不清楚。只是他感觉，“市场已经到了建立高端团队的时候了”。国内企业对这种第四方物流公司迅速作出了反应，有物流经理认为，现在很多国内企业都需要一个解决方案，相对于几千万的项目费，付给这种技术公司的的 10 多万只是九牛一毛。据卢立新说，目前安得供应链技术公司的业务开展得不错，对安得物流的助力也不小。2003 年安得物流的业务量增长了 50%，技术公司功不可没，技术公司的业务有一半左右都交给安得做了。在刚开始的 2004 年，卢立新说他仍会把安得物流公司做为自己的工作重点，并且这种作法在未来 5 年都不会变化。今年安得物流打算重点发展家电以外的行业，业务重点放在仓储配送上面，重点客户对象则来自于日用品、汽车配件和新型建材方面。这是安得通过最新的市场调研得出来的结论。
