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1、创新运营，再造流程创新运营，再造流程 日期：2006-4-13 19:37:04 来源:不详 已阅读 102 次数【发送给好友】 【打印】 【关闭】最新信息： 开放床位达 3466 张、年门诊量达 200 万人次、年住院量达 8 万人次，今年日门诊人次曾达到过 9200 多人，在职职工有 4500 多人，这是四川华西医院的规模轮廓。庞大的机构，使医院部门之间互动困难，信息沟通差。如何提高运行效率，是该院面临的大问题。修修补补难以根本改变这种状况，必须创新。院长石应康提出了“运营创新”的概念。他说“运营创新就是缩短时间，就是创新做事的方式并付诸实施”。 运营创新有不同的关注点5 月 26 日在中
2、华医院管理学会主办的“第八届全国大型医院院长高级研修班”上，石应康介说：在医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、运营成本、服务质量和管理效能成为该院管理者关注的重点，以“运营创新”求质量、效益和发展就是要通过全新的做事方法和思维方式，提升核心竞争力。他认为，运营创新包括医院组织架构的改造，医院流程再造和流程优化，医院的信息化建设等。运营创新涉及部门工作方式的调整，尤其是跨部门的合作，对医院管理是巨大的挑战；而医疗服务改革以病人为中心，医院管理改革以员工为中心，激发员工以完善自我为动力，创新服务流程为核心，不断学习不断创新。所以，激发员工参与管理改革，可以提高工作效率，创造良好的工作
3、环境，减少无效劳动。“开展流程优化还是一种医院主流文化的转变，使得医疗服务流程的问题由原来只有少数人参与转变为流程涉及的所有员工都可以参与。以往是让患者自己去适应医院流程的各个环节，从而带给患者许多不便。以人文精神改造服务流程，不仅能够减少患者不必要的等待时间，提高患者的有效就诊率，还可以充分利用医院的现有资源，有效缓解医院的拥挤现象。”流程改善既有利于病人对医院满意度的提高，又能为医院所有员工营造良好的外部环境，真正体现对病人的人文关怀和对员工的人本主义管理，对于提升医院整体运营绩效具有重要意义。流程的优化也为职工个人的发展创造了机遇，充分发挥自身岗位职责的积极性，体现“以病人为中心”的服务
4、理念，真正做到全员参与。由员工发现问题，提出建议，由相关的职能部门协调实施，保证运营创新向前发展。专科经营助理医院的“眼睛”培训职业化医院管理人才，通过他们持续推进医院流程优化，从而提高病患满意度，打造医院品牌，是华西医院“运营创新”的重要措施。石应康说，医院运营创新，需要一支团队去学习，勇于实践，掌握规律，完善制度。因此，该院着手培养一批从医院内部成长起来的、具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有很强管理实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才。日前，27 名“专科经营助理”在华西医院正式上岗。他介绍说：该院专科经营助理的工作范围是：对专科进行经营分析、绩效管理、人事管
5、理、物料和设备管理，对科室流程进行空间规划及工程管理、环境安全管理、医务管理、流程改善专案作业等，等这些人员成熟以后，还将介入医疗纠纷的管理。医院邀请了台湾等地的医院管理专家对这些人员进行培训，在培训过程中，学员采用边学习、边现场实习、边做流程优化项目的模式，在医院管理咨询专家和 GE 公司黑带大师等的指导下，首批完成了“缩短出院手续办理时间”、“缩短门诊病员 CT 检查等待时间”、“改善药房取药拥挤无序的现状”、“缩短办理入院手续时间”、“提高门诊大楼挂号、交费柜台利用效率”、“改善急诊病人划价缴费流程”等 6 个主要面向病人的外流程改善方案。尔后又陆续启动了药库管理流程、药物配送流程、资材
6、管理流程、非医疗资材配送流程、急诊处方管理流程、病历归档管流程、TPN 配送流程、检查检验表单管理流程等一系列主要面向员工的内部管理流程改善案。这些流程改善案在医院统一安排下顺次启动，成效明显。“他们是医院的眼睛，能发现问题，他们进入科室，可使教授、博士生导师从不熟悉的行政业务中解脱出来，更多地考虑战略问题，把战术问题交给专科经营助理来完成。“石应康说。“这支队伍可以说是对他们以前的职业生涯做了根本性的转变，走向另外的道路，怎么解决他们的职称问题？为此医院建立了医院管理硕士点，让他们一样可以通向新的道路，而且这条路目前来看人烟稀少。”他透露说，今后该院将成立一个医院运营的管理部门，该部门直接属
7、于医院，人员的报酬、考核、薪酬由医院发放。依靠这一机构，医院的“横向和纵向部门建立交叉关系，推动部门间互动沟通，使信息反馈沟通的渠道更加通畅，使医院的各种政令和改进的措施，实施得更加顺利。”绩效考核制度是保障石应康介绍说，该院在运营创新方面，进行了多项流程再造和流程优化等项目，其中包括：门诊流程，住院服务流程，后勤服务流程再造与优化等。他认为，一个稳定的流程需要相应的绩效考核制度作为支撑。该院在流程优化涉及的部门中进行认真的工作现状分析，明确每个岗位的工作范围和工作职责，提出具体的绩效考核目标和具体指标，这不仅对绩效评价有利，而且对流程改善的人员安排、资源合理配置等都大有裨益；其次，在制定绩效
8、评价政策时广开言路，让员工参与到绩效考评体系的设计中，倾听各方面意见，设计出更加公正合理的体系，也大大降低体系推广和执行的难度。“这些举措使我们的流程优化有了制度上的保障和良好的群众基础。在让员工领会到流程优化和全面品质改善的同时，我们辅之以相应的绩效考量，使流程优化改善进度和医疗服务品质保障员工的利益息息相关，病员的满意度就是员工服务品质的一面镜子，流程畅通、病患满意才是我们最终的目标，而提高员工的绩效奖励只是手段之一，惟有医院流程改善、员工利益提高、病患满意增加三赢才能使流程优化和以病人为中心落到实处。优化流程是现代化医院最重要的运行机制。”他举例说，在临床上，该院出现了围绕以病人为中心目
9、标的跨组织构架的中心，如成立了糖尿病患者中心，骨质疏松中心。这些中心有的没有病房，有的依托某些科室的病房，都打破了以往学科的组织构架，围绕为病人服务，健康教育来开展工作。另外，科室里的架构和流程也在重组，以前科室医疗工作是病人跟着医生走，现在观念变了，改为医生跟着病人走。据介绍，该院目前已进行的流程优化项目为医院产生了直接或间接经济效益超过百万元，大大节约了运营成本，内外部顾客的满意度均有大幅上升。最重要的是，通过全院流程优化的实施，员工从内心深处领悟到变革的必要性和可行性，许多部门和科室主动加入流程优化项目中，培养了员工主动参与的意识。谈到医院运营创新与流程再造的关系时，石应康说，流程再造和优化是运营创新的重要方式，但不是惟一方式，切忌把先进的管理手段和信息技术包装进一个落后的管理流程中。过去医院的管理改革走了许多弯路，有些做法是捡了芝麻丢了西瓜，做了很多单纯的管理技术改革，花了大量资金作信息现代化、ISO9000 认证等等，但是都没有对医院的流程作变革，其中遇到重重障碍：流程的障碍，文本的障碍，计算机的障碍。而没有流程的改变，这些变革等于是在没有地基时盖高楼，寿命不会太长。在讲演的幻灯上，石应康写下这样一句话：“流程！流程！还是流程！流程是核心！”
