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1、特色特色+ +效益：实现效益：实现“二次腾飞二次腾飞”访中国民生银行董事长董文标访中国民生银行董事长董文标特色+效益：实现“二次腾飞”访中国民生银行董事长董文标2010-04-08 源自: 金融时报 进入 2010 年，我国经济工作的主要任务转向加快转变经济发展方式，调整优化经济结构。商业银行如何面对宏观经济与经营环境的变化，积极推进结构调整，消化转型中可能面临的风险，实现可持续发展？民生银行提出了以打造特色银行、效益银行为核心，实现“二次腾飞”的发展思路。就此，本报记者专访了该行董事长董文标。 记者：从 2000 年到 2005 年，民生银行用传统的规模增长方式完成了 70%以上的年复合增长
2、，但最近这几年，民生银行放慢了发展速度。有人说民生银行的发展缺乏后劲，也有人说这是在为“二次腾飞”做准备。您怎么看这个问题？董文标：民生银行前 10 年是成长性最好的银行，从 2000 年到 2009年，总资产的复合增长率达到 50%以上。从 2005 年开始，民生银行进行了增长方式的转变，经过这四五年的转变，已经为“二次腾飞”打下了良好基础。这些准备包括制度上的准备、团队建设上的准备、科技上的准备等等。例如在科技上，我们投入了大量的人力、物力、财力，进行新核心系统的建设和开发，预计今年正式上线。后 10 年，民生银行要做特色银行和效益银行。特色银行就是专业化、流程化和规模化；效益银行是做效益
3、最好的银行，很赚钱的银行，盈利能力非常强的银行。总之，经过这几年的沉淀和积累，民生银行在 2010 年要进入“二次腾飞”阶段，也就是特色效益一个好银行。记者：根据 2010 年主要任务和宏观调控的要求，把握速度、有保有控将是今年信贷投放的主要特征。也就是说，银行在继续支持经济增长的同时，要把握信贷投放速度，实现均衡投放。对此，您认为今年中小银行将面临哪方面的压力以及如何应对？董文标：面对的最大难题，就是如何彻底改变以存贷差为主要利润来源的盈利模式，实现脱胎换骨的转变。在这方面，民生银行准备得比较早。从 2005 年开始，民生银行进行事业部制改革，根本就是要改变单纯依靠利差获取利润的模式。当时很
4、多媒体、业界人士和机构投资者都对民生的改革持怀疑态度，但今天可以说，事业部制改革是非常成功的，它带来的不仅仅是机构设置的变化，而是通过事业部制改革对银行的业务、经营模式进行了调整，将促进银行收入结构和业务结构彻底改变。一方面，把高风险的公司业务上收到总行事业部，推行专业化、专门化，把所有资源进行整合，未来做的将不仅是一个贷款合同，而是包括中间业务在内的四五份，甚至是七八份合同；另一方面，分行和支行的定位也很明确，做好三件事，一是存款，二是小微企业，三是高端客户。民生银行定位“民营企业的银行，小微企业的银行，高端客户的银行” ，也是业务转型的一部分。与大型银行相比，我们的网点有限，全国只有 40
5、0 多家网点，因此找准定位、发挥自身优势极为重要。举个例子，在一个大型交通运输项目中，民生银行与国家开发银行合作，国开行做贷款业务，民生做中间业务，从中收取一定手续费。国有大型银行做负债业务有优势，但民生银行做资产业务有优势，这样可以实现优势互补，做贷款业务的压力也就减轻很多。记者：在民生银行原来的业务结构中，贷款业务比重比较大，目前转型的思路已经很清晰，但见效可能需要一定的时间。目前，因为去年的高投放，银行普遍面临资本压力，您认为民生银行今年的业务发展是否也存在“资本瓶颈”？董文标：资本金问题的确是目前中国银行业面临的普遍难题，外界对银行再融资也颇有非议，但也不能完全责怪商业银行，这是现实问
6、题。要想彻底解决，必须实现中国商业银行制度的脱胎换骨，也就是改变单一依靠利差的盈利模式。在去年民生银行 H 股挂牌上市时，我曾对外界表示，民生银行三年之内不融资，就是要下决心改变民生银行的盈利模式，自我加压。否则，我们的商业银行永远也脱离不了“规模扩张资本金不足再融资”的泥潭，难以自拔。记者：今年，民生银行在支持中小企业发展上将力拓“商贷通”业务，进一步做大小微企业信贷市场。但与大企业相比，小企业贷款属于风险较高的领域。您认为应如何解决中小企业贷款不良率居高不下的问题？董文标：按照传统的操作模式，小企业贷款的不良率的确比较高，比如总行到分行、分行到支行的模式。但是按照新的商业模式就不会出现这个
7、问题。这首先涉及到选择什么样的市场，民生银行选择的是贷款额度在 500 万元以下的，并且 70至 80都是 300 万元以下的小微企业。其次是运作模式。我们坚持“两个整合”和“一个原则” 。首先要外部整合，即把地方政府、街道办事处、工商局、税务局、行业协会、担保公司、保险公司整合起来；同时要进行内部整合，就是把我们的机构、分行、专业化的团队，把我们的网上银行、信用卡，包括我们的授权、授信这些全部整合起来。一个原则就是坚持规模化、流程化、专业化处理的原则。在风险控制方面，首先， “商贷通”业务将“大数法则”运用到了风险控制当中，从甄选客户环节开始就注重防范风险。大数法则的意义是：单个小商户贷款违
8、约风险过高，但如果按照信用记录、纳税记录、有无贷款未还等指标将他们进行分类，当商户数量足够大时，整体违约率就会变得很小。其次是“价格覆盖风险” ，通过前期的规划，测算出贷款的预期损失率，用更高的贷款价格来覆盖预期损失。记者：民生银行是最早提出开拓小微企业贷款领域的银行，但现在已经有越来越多的银行开始瞄准这个市场，导致民生银行的市场占有率有所下降。您如何看待小企业贷款领域日益激烈的竞争？董文标：过去几年来，小企业融资难的问题受到了社会各界的广泛关注。特别是从去年开始，相关政府部门，特别是央行和银监会出台了多项规定和措施，鼓励银行开展小企业信贷业务，各家银行都很积极踊跃。我认为，小企业贷款这块蛋糕
9、应该是越做越大，大家都来做，这个群体都能受到重视，因此对于这种竞争也不应该有恐惧心理。小企业、工商户如汪洋大海，客户资源取之不尽、用之不竭。依靠规模化、专业化、流程化，民生银行在竞争中的差异化优势已经显现。目前，小微企业贷款利率能上浮 20左右，而大企业则要下浮 10。2009 年， “商贷通”做了 3.2 万户客户，累计发生额是600 多亿元，余额是 400 多亿元，不良率只有零点零几。 “商贷通”业务占整个零售贷款将近 30。2010 年，我们计划小微企业贷款的目标客户达到 10 万户，小微企业贷款余额达到 1000 亿元。民生银行行长洪崎：实现“二次腾飞”之路2011 年 01 月 18
10、 日 09:30来源：21 世纪经济报道 中国民生银行行长 洪崎作为民生银行最主力的“营销人员” ，董事长董文标及行长洪崎近一年多来不断地亲自为中小企业及小微企业金融业务摇旗呐喊。此前在 H 股上市路演中，董文标明确提出该行未来的市场定位，即成为民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行。这一提法得到了国际投资者的认同。民生银行希望借助这几大业务板块扭转十多年来对公业务唱“独脚戏” 、资产比重高达全行近 85%的局面。毕竟在未来利率市场化及金融脱媒加速的趋势下，大客户业务越来越不好做了。然而，尴尬的现实在于，中小企业的经济贡献与其获得的金融供给之间存在着的巨大的“剪刀差” 。此外，历史数据
11、的缺乏以致定价模型不成熟，强抵押强担保的理念根深蒂固，风险管理有待考验，等等，各种难题仍困扰着中小及小微业务。如何在“有限的”宏观调控下实现“二次腾飞”？如何规避价格等诸多现实状况可能给“二次腾飞”带来的不利影响？近日，笔者专访了民生银行行长洪崎。失去的将终有新获得笔者：民生银行现在致力于“二次腾飞” ，客户结构将转向民营、中小和小微。在当前经济环境下，在央企、地方国企越来越受银行重视的情况下，从某种程度上说，民生银行选择了与国内银行相反的道路。这让我们想起几年前事业部改革时，民生银行年均增长率相对有所下降，这就是改革的代价。在你看来，对于“二次腾飞” ，民生银行可以支付的代价的底线是什么？洪
12、崎：“二次腾飞”首当其冲的就是结构转型，也就是客户结构、业务结构和收入结构的转型。其中，客户结构从原来的垒大户转向民营、中小和小微，零售业务从什么都做转变为重点服务高端客户。这是我行综合考虑了中国经济结构调整、城市化与后工业化时期经济形势变化、金融体系改革以及利率市场化和发展资本市场等金融政策变化，还包括监管要求变化，以及我行自身实际等作出的战略抉择。我们认识到，民生银行不能死守大企业的传统老路，必须从思想上认识到战略转型的必要性和紧迫性，必须正视我们作为一家中型银行和民营银行的不足。举个例子，国有大行放贷利率下浮 20%仍有利润，成本优势非常显著，而我行的资金成本相比高很多，加上费用，劣势更
13、明显，做大企业贷款没有任何优势，而且我行相对兴业、招商等股份制同业的经营成本也不低。所以必须未雨绸缪，先其他同业完成客户转型，建立具有自身特色的服务体系，有效应对将来利率市场化后优质客户竞争加剧的挑战。至于你说到的代价问题，任何改革都不可避免地会有代价。虽然从短期看，转型是一种放弃而不是获得，但从长远看，失去的一定会有新的获得。笔者：您刚刚提到，其实避免价格战是民生银行力争客户转型的初衷之一。但我们也看到现实中，价格战已经深入绝大多数银行业务中，比如中小、小微。价格战对改革的负面影响到底有多大？洪崎：说小了是价格战，说大了还是银行管理水平问题。我认为，改革的成败与管理水平的提升程度有很大关联。
14、只要管理水平能够提升， “二次腾飞”也就有了有力的保障。比如说，如果现在在小微业务上打价格战，那我们一切的努力将化为乌有。因为民生银行转型为小微企业、民营经济服务，成本和风险都会上升，搞价格战肯定不可行。因此，总行将小微放在零售部，由分行管理，专业专营，就是要探索不同客户需求、不同风险条件下，实现收益和成本控制充分协调的体制机制创新，使产品能够满足每一个目标客户的需求，逐步建立起牢固的客户关系，而不是一锤子买卖，这样其它同业就难以介入。比如北京管理部开发的后海商圈，北京其他银行可能无法再进入。还要补充一句的是，我这里指的管理水平的提升，不仅是组织架构、机制、技术和工具的提升，也包括管理人才的转
15、型。民生银行原来做大企业，流程简单，主要是客户经理、评审和稽核，举全行之力服务大企业，零售业务关注不多也缺乏研究，产品单一。现在定位为民营、小微和高端客户服务，不同规模的民营企业都要做，客观上需要针对不同客户的不同特点组建专门的人才队伍，梳理和制定不同的流程，加大在管理和研发上的投入，这些都体现为管理的作用。原来分散在各分行的大客户平均才几十户，现在和今后要同时管理几万户，完全靠人工已不可能，必然要求提升管理能力，形成系统化、标准化的管理，效率问题解决了，才能真正做到大而有序。行业部终有“退出”一天笔者：有一些民生银行人士认为，事业部改革卓有成效，但未来仍有改进空间。比如，事业部目前多为准分行
16、性质，人、财、物权力相对受到制约。民生银行未来的“二次腾飞”将如何解决这些问题？洪崎：我们认为， “两翼”突破是“二次腾飞”的核心，而“两翼”是小微企业和事业部。在 2010 年，民生银行已经试图贯彻这一“两翼”的思想。全年银行新增信贷指标一半给了事业部，一半给了小微企业。这意味着，与 2009 年相比，事业部的新增信贷指标被压缩了一半以上，而小微业务增长了不止一倍。作为“两翼”之一的事业部，我认为，相比于花旗等国外知名银行实行的典型的事业部，以客户为中心，民生银行的行业事业部目前还没有达到典型事业部的服务和风险把控能力，但在特殊时期所发挥的作用仍然值得肯定。四大行业部都是高风险，这段时期也是高收入，有他存在的价值和存在的必要，不能期望激进改掉。待后工业化、城市化发展到一定阶段，这些行业向一般工业转化，平稳发展而不再大起大落时，行业部也就该退出了，转化为真正以客户为中心的事业部。同时，行业部必须坚持专业化发展的方向，这是与特色银行和效益银行建设目标密切相关的。专业化发展就意味着不是简单地以规模、以做大为目标，规模应该有一个合理的目标，二是应该以效益、以做强为
