崔会芝 业务流程再造

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1、业务流程再造浅探业务流程再造浅探 崔会芝摘要：摘要：本文总结了国内外业务流程再造的理论研究及其应用情况，首先介绍了业务流程再造的概念及其应用前提，在此基础上总结了业务流程再造的实施过程，即准备阶段、业务流程诊断分析和业务流程再造设计及分析。关键词：关键词：业务流程再造 诊断 分析 再造设计1 国内外国内外 BPR 理论研究及应用理论研究及应用 业务流程再造(Business Process Reengineering，简称 BPR)诞生于 20 世纪 80 年代，是 美国主要工业企业在全面学习日本制造业优秀管理经验的基础上发展起来的一种全面变革 企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。 19

2、90 年，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默(Michael Hammer)在他发表的Reengineering Work: Dont Automate，But Obliterate一文中首次提出了 BPR 的概念。 1993 年，美国学者达文伯特(Davenport)和肖特(Short)在对一些成功地实施了流程重组 的公司进行观察和经验总结的基础上，提出了企业流程再造概念，并将之定义为“在组织 内和组织之间分析和设计工作流程。 ”他们认为，所谓工作流程是指“为了获得某一特定的 工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。 ” 同年，迈克尔哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱

3、皮(James Champy)在Reengineering The Corporation一书中正式对 BPR 做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的流程作 根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的 现代企业经营环境。 不同的学者对 BPR 有着不同的定义。1994 年，Caronetal 提出了 BPR 是关注顾客需求 的突破性革命。Tebget 将 BPR 定义为现存流程的关键分析和根本性的重新设计以实现在操 作方法上的突破性改进。日本流

4、程专家小林裕认为，流程再造是将某些要素重新组合成某 些事件。MMorrow 和 MMazell 认为流程再造是检查关键流程中的活动和信息流以达 到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。 约汉森(HJJohansson )认为，流程再造是企业取得成本、周期、服务和质量彻底变 化的工具。它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而 不是功能的集合。 BPR 概念在 1994 年左右进入中国。清华大学的陈禹六教授在 1994 年全国工业工程年 会上首先介绍了 BPR 的概念和方法。最近几年，许多学者、管理顾问对 BPR 理论进行了 研究。 流程再造理论产生后，得到了广泛的应用

5、，并取得了良好的效果。如在二十世纪 80 至 90 年代，美国通用电气公司在当时董事长兼 CEO 韦尔奇的带领下，对公司的流程进行 了彻底的改造，以流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企业文化，通用 电气也被权威商业杂志评为世界上最有价值的公司。柯达公司对新产品开发实施企业流程重组后，把 35 毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了 50。美国的一家矿业公司通过流程重组取得了总收入增长 30%，市场份额增长 20%，成本 压缩 12%，工作周期缩短 25 天。欧洲一个零售组织将工作周期缩短了 50%，并使生产率 提高 15%。 90 年代后期，我国的海尔集团

6、实施以“市场链”为纽带的流程再造，企业的竞争力和 效益都有了较大提高。 2 业务流程再造基本知识业务流程再造基本知识 2.1 业务流程的概念业务流程的概念 业务流程概念产生后，不同的专家、学者分别从不同角度为其下了许多的定义。归纳 起来，对流程的理解基于一个共同点：流程是将输入资源转化为对顾客有价值的输出一系 列相互关联、相互作用的活动。流程起点是顾客的需求和各种原料的输入，终点是创造出 的对顾客有价值的产品或服务，一系列的工作活动贯穿于流程的始终。 从这个概念中，我们可以得出业务流程必须具备的六个基本要素：输入资源、工作活 动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值。 业务流程具有以下特征：

7、(1)复杂性：表现为业务流程数量众多，逻辑关系复杂。流程不仅存在于组织内部，也 可能存在于组织之间。目标的实现，需要众多流程的相互协作才能完成，很多流程都是并 行。组成流程的业务本身又可以是一个子流程，可以继续分解为若干活动。 (2)动态性：流程的实施要由一个活动到另一个活动。它不是一个静态的概念，而是按 照一定的时序关系渐次展开的、动态的； 2.2 流程分类流程分类 业务流程作为一个企业或一个政府部门运行的主轴线，它涉及到了这个企业或部门的 方方面面。根据角度不同，流程可以进行如下分类： 2.2.1 按流程跨度分类按流程跨度分类 按流程跨越的范围可分为部门内流程、部门间流程和组织间流程三类：

8、 (1)部门内流程：指在组织内某个职能部门内部各项工作活动围绕部门职能进行，彼此 之间相互协作而形成的工作流程。该流程只在部门内部运作，不与其它部门之间发生联系。(2)部门间流程：指在组织结构内部跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系 列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。 (3)组织间流程：指在不同组织之间发生的各种业务交流而形成的业务流程。这种业务 流程跨越了两个甚至更多的组织，流程的系列活动由不同组织的人员来共同完成。项目管 理活动，就是典型组织间流程。 2.2.2 按管理目标分类按管理目标分类 对于项目管理这种组织间的业务流程，我们可以根据项目的三大目标进行分类： (1)质量管

9、理流程。在项目管理过程中，围绕项目的质量目标，对开发项目实施质量管 理的流程。包括项目启动流程、施工材料检验流程、施工阶段质量控制流程、项目竣工验 收流程等。 (2)时间管理流程。在确保项目质量的前提下，为提高开发进度而建立的流程。包括施 工阶段进度控制流程、暂停/复工流程等。 (3)投资管理流程。为了对开发项目的投资额进行合理有效的控制而建立的流程。该流 程包括投资控制流程、索赔流程等。 在项目管理过程中，上述分类并不是相互对立的，它们之间具有相容性，彼此之间可 能存在交集。比如质量控制流程，它可属于质量管理流程，也可属于部门间流程。2.2.3 流程再造的前提流程再造的前提 并不是所有的业务

10、流程都能够很好的进行再造，也就是说，业务流程再造需要具备一 定的条件。 (1)信息技术的应用信息技术的应用 信息技术好比是 BPR 的催化剂，离开了它，流程再造虽可进行，但却难以达到理想的 结果。所以，再造的首要前提是要在项目管理过程中合理地运用信息技术。信息技术运用 的越普遍，流程改造的越彻底，再造以后的效率就会越高。 (2)拥有高素质人才拥有高素质人才 流程再造后，对项目管理人员提出了更高的要求，原来由多个专业人员完成的多项工 作现在则要由一人或几个人组成的流程小组来完成，这就要求流程中的员工必须具备流程 所要求的几乎所有能力。 (3)有效的激励机制有效的激励机制 为了保证流程再造的成功，

11、还必须设计出有利于流程产出的激励机制。激励机制设计 的重点应放在对流程小组的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。如果激励直接和个人的 业绩挂钩，流程中的合作和协调将会受到严重制约。 3 业务流程再造的实施业务流程再造的实施 3.1 业务流程再造的过程业务流程再造的过程 业务流程再造的过程遵循 PDCA 循环的程序，再在其中做了一个逆向循环过程， 即通过再造意愿来逆向促进再造过程中的问题的解决。流程再造的程序如图 1 所示。3.2 准备阶段准备阶段 对开发项目的管理活动实施流程再造，会受开发企业的性质、规模、环境和时机等众 多要素的限制。所以，在再造之前首先应针对目前的项目管理现状加以分析，判断是

12、否需 要进行流程的再造。诺顿诺兰公司发展的“流程再造需求和组织准备分析图”(图图 2)是一 种有效的分析工具。它可以从开发企业的项目管理现状出发，通过对企业的再造需求和组 织准备两个方面的判断，得出企业目前是否需要实施流程再造的结论。 对图中每个象限的说明： 象限 I 和象限 II 称为危机区，如果项目管理团队正处在这个区域里，则应尽快进行流 程再造。象限 III 和象限 IV 称为维系区，如果在这个区域内，是否重新设计流程并不紧迫， 因此应谨慎考虑。象限 I 和象限 II 是风险区，这时候必须投入足够的力量准备迎接管理风 险。象限 II 和象限 IV 称为冲击区，这里通过流程再造可能获得战略

13、优势的可能性最高。准备阶段流 程 诊 断 分 析实施效果评价实 施 与 改 进流 程 再 造效果反馈再造意愿图图 1 业务流程再造过程示意图3.3 业务流程诊断分析业务流程诊断分析 在判断出流程的再造需求后，就可以着手进行再造工作。但在众多的流程中，应该对 哪些流程进行再造，就需要进行深入的分析诊断。从项目管理实际情况看，并非每个流程 都因为存在问题而需要改造，因此在进行流程再造之前，应从满足用户需求、运行效率、 改造可行性等方面重新审视现行的流程，在此基础上确定需再造的关键流程。 3.3.1 关键流程的识别关键流程的识别 关键流程的识别原则： (1)重要性原则 流程应以顾客为中心，即每个流程

14、都是为了满足顾客的需求。但对不同的顾客而言各 流程的重要性是不同的，那些对顾客富有影响力的流程就是企业的关键流程。这种流程对 项目的管理具有较大的乘数效应，因此应作为重要的备选流程。 (2)效率性原则 流程是多个活动的有序集合，如果其中有个别活动的运作效率十分低下，那么这个流 程就可能存在问题，影响流程的整体运作效率，甚至会影响整个产业价值链的价值增值。 (3)可行性原则 流程的再造还受到诸多因素的制约，如再造的成本、再造者的素质、再造的风险承受 能力等。流程的再造成本越高，再造的可能性就会越低，即使选择了对其进行再造，也可 能会因为成本过高、企业无力承担而使再造半途而废。所以在选择再造的流程

15、时要结合项 目管理的现状，量力而行。 依据上述识别原则，可以采取流程重要性矩阵方法进行关键流程的具体识别。是马蒂 拉和詹姆斯提出的一个简单却非常有用的工具。由再造小组的成员分析各流程在项目管理象限 I：力保生存 象限 II：发动准备 高度承诺 不久将启动 BPR 管好风险 在能力上投资象限 III：三思慎行 象限 IV：再创优势 关注持续改进 创造新范式 发起宣教活动 关注业务个案 扩展能力运用风险区冲击区准备程度危机区维系区再造需求高高低图 2 流程再造需求和组织准备分析图中的作用和绩效，并依据分析结果将流程分别置于四个象限之中(图图 3)。第 I、II 象限的流 程其在项目管理中的作用都很

16、重要，但第 I 象限的效率低，第 II 象限的效率高，所以第 I 象限应作为再造的关键流程，第 II 象限则可以保持现状。第 III、IV 象限流程的重要性均 偏低，根据关键流程的选择原则，不作为再造的关键流程。另外，也可以利用流程优先选择矩阵进行识别。 3.3.2 业务流程的诊断分析业务流程的诊断分析 从项目的众多流程中将关键流程找出之后，就可以对其进行深入分析，找出产生问题 的根源。对流程进行具体分析时，通常可以采用以下两种分析方法： (1)鱼刺分析图法 鱼刺分析图(又称因果分析图)是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解， 即通过图表的方式来表达结果与原因的关系(图图 4)。鱼刺分析图法的主要步骤是：先确定流程中要解决的问题；找出大方向原因； 找出大原因形成之次级方向原因；逐步过滤，圈出主要原因；将分析出的问题表象总 结于图的最右边，即找到了该流程产生问题的主要原因所在，将其作为再造的切入点进行 流程的再造。 (2)标