企业文化理念体系的标准化模型

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1、企业文化理念体系的标准化模型企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的” ，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业

2、文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果“新优势企业文化理念体系通用模型” 。一、企业文化理念体系建设的常见问题当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：1、概念混淆据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近 70 种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有

3、将“企业理念”掺杂其中的。即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针” 、 “管理理念” 、 “管理思想” 、 “管理特色” 、 “管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念” 、 “人事理念” 、 “人才机制” 、 “人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观” 、 “质量理念” 、 “质量方针”的说法。由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人 “丈二和尚摸不着头脑”了。试举几例：（1）关于宗旨和愿景有

4、观点认为愿景和宗旨的内涵和外延完全一致，唯一的区别是“宗旨”是国人久已习惯的常用词， “愿景”是近几年时兴的舶来词。比如：微软 360，企业和文化一书中，作者认为“这个统一企业员工人心的理想就是一个企业的愿景（Vision） ，或者也叫企业的宗旨。它是一个企业的最终目的，是一个企业存在的理由” 。而另一种观点则认为宗旨和愿景是有区别的：愿景是对企“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如福特公司的企业愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司” ；而宗旨是指“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标” ，多数企业的宗旨不外乎“客户满意

5、、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形。（2）关于宗旨和使命一种观点认为企业宗旨在一定程度上就是企业使命，故将企业宗旨定义为“企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度” 。如中国共产党的宗旨是“全心全意为人民服务” ；万科的企业宗旨是“建筑无限生活” 。然而，也有观点对此持否定态度。王璞在企业文化咨询实务一书中，认为宗旨是企业目标中最抽象的一种，由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标，使命是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务；如北京首都国际机场的使命是“推动行业发展 展示国门形象” ，宗旨是“用创造满足

6、客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值” 。也有研究者认为使命是指企业未来经营管理的一项长期任务，宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。如：华侨城集团的使命是“致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中” ，宗旨是“致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献” 。TCL 集团的使命是“创新科技、共享生活” ，宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益” 。（3）关于愿景和使命有观点认为愿景与使命是可以相互通用的。如微软的愿景（使命）是“计算机进入家

7、庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件” 。更有人认为使命是愿景的一个方面，愿景包含了使命。更多的企业则将愿景和使命加以明确的区分。如：中国移动的使命是“创无限通信世界， 做信息社会栋梁” ，愿景是“成为卓越品质的创造者” ；国美电器的使命是“成就品质生活” ，愿景是“在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 ” 。2、体系残缺相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况：其一，有的企业明确提出了使命和愿景等要素，但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引；其二，有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键

8、理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念” ，使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。3、层次不清一些企业的企业文化理念看似比较全面，林林总总，涉及到了方方面面，但是，从整体而言，层次结构不清晰，没有一条清晰的主线，主次关系不明朗，显得十分散乱、没有条理，有简单堆砌之嫌；认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系，有的企业本木倒置，将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上，有的企业理念之间相互矛盾，甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中，容易出现理解混乱和偏差；在落地执行的过程中，产生方向性错误。此外，有的企业还将企业文化理念体系扩大化，把员工座右铭、员工警言、宣传用语、企业行为准则、员工行为准则等内容纳入企业文化理念体系范畴。企业文化理念体系之所以会出现层次不清、概念混淆、体系残缺等一系列问题，其主要原因在于：企业文化的理论研究与建设实践在中国的时间尚短，处在波浪形摸索阶段，且在此过程中我们的不少企业界、学术界、咨询界人士存在一定的浮躁情绪，对企业文化及企业文化理念的价值意义认识不深，对企业文化理念的层次概念似是而非、解析不透，导致没有形成一个真正有权威的、相对统一的企业文化理念体系模型。