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1、总部功能定位集团公司管控模式确定关键在于总部的功能定位。据美国 Conference Board 公司的调查结果显示，44的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的关键问题。 不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因
2、此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而还会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业相互扯皮，管理管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：领导包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策
3、、标准和流程，培育集团核心竞争力。绩效获取包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。资源调配与整合一包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。关键的公司活动包括股东关系管理、对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。为集团公司运营提供服务和专家支持包括提供各种共享服务、信息技术支持、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式
4、的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性，因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式确定中起到
5、纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非是一成不变的。根据Conference Board 公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总体来说，集团总部的功能定位从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何
6、时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。Case 案例：我们需要什么样的总部柯银斌 上海交通大学中国企业发展研究院 研究员总的说来，母子公司管控是动态的，它必须伴随
7、着企业未来的发展、基础管理的完善以及信息化的进步而进行动态调整。但有一个问题则首当其冲，不容回避，即对中国众多的集团公司来说，其首先要解决的问题是：究竟做空心化、文职化的“无为”总部，还是傲能够创造集团价值的“强势”总部?研究发现，总部的功能有两个层面指挥和服务。在指挥层面，总部是下属公司的“司令部” ，要制定集团整体发展战略、明了各项大政方针、培育和巩固竞争优势、为新业务创造新能力等。必要时还需亲自推动关键项目，对下属单位的执行情况和负责人的尽职情况进行绩效考评。在服务层面集团总部是下属公司的“客服部” ，应具有协同整合的职能。总部要利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台，
8、充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体品牌资产、创建品牌优势。那么，中国大型集团的总部应该如何发挥这两种功能?本案例以中国某大型集团为真实原型，对案例素材进行了技术性处理，旨在对总部的功能和定位这一关键问题进行深入讨论，相信各位专家的点评将对读者有所启发。新任董事长的考题“今天是我和各位第一次集体见面。 客套话就不说了，我先提一个问题：我 们到底需要什么样的总部?”上午 9 点刚 到，新上任的中华化工集团公司董事长 王岭山就单刀直入地抛出了主题。“我们是指整个集团及其下属的 各业务公司和直属企业总部就是咱 们集团的总部，也是在座各位领导下的各个
9、部门。我的问题就是：从整个集团未来发展的需要来看，总部的功能定位是什么?什么样的总部能够促进整个集团的发展，为内部各业务公司创造价值?如果总部不能为业务公司创造价值，那么就没有存在的理由，因此这是一个事关各位饭碗的问题，希望大家认真讨论。 ”王董事长一边熟练地操作电脑，一边继续向集团的各职能部门领导发问。王岭山的到任，要从两个多月前说起。当时国资委突然下令，65 岁的原任董事长退休，在香港担任某国有企业总 经理的王岭山“空降”到中华化工集团公司担任董事长。王岭山出生于 1956 年， 1982 大学毕业，在国家某科研机构工作两年之后被派到香港，从中资企业的基层开始职业生涯。由于工作业绩突出，职
10、位不断提升。在担任中华化工集团董事长之前，王岭山是香港某知名中资集团公司的董事总经理。中华化工集团公司成立于 1993 年。当时的化工部为实施“大公司、大集团”战略，在化工部所属的六大专业公司基础上组建“中华化工集团公司” ，属于典型的“先有儿子，后有老子”的集团模式。集团公司的主要人员来自化工部各 司局相关部门，大家从行政岗位一下子转变为企业建制，颇有“集体下海”的味道。当时有不少人并不情愿到集团公司任职，但随后化工部被撤销，他们又庆幸自己提前离开了行政机关。根据政府的安排，化工部所属的科研机构、大型企业陆续进入集团公司，1998 年初，中华化工集团与政府部门彻底“脱钩” ，成为中央企业工作
11、委员会直接管理的中央级企业。到 2006 年底，集团公司的总资产约 100 亿元，年营业收人达到 80 亿元，净利润为 5 亿元。集团公司业务共分为六大板块：石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易等。集团公司本身并不经营具体业务，所有业务均由下属公司专业经营。“总部是否还有存在的必要”新官上任，就提出这样一个“大问题” ，此前没有谁这样问过，也从来没有人这样思考过。一时间，会场上出现了难堪的冷场。集团公司的李总经理清清嗓子，打破了僵局：“说实话，王董事长今天提出的这个问题，我自己从来没有想过，估计大家也有同感。但仔细想一下，这确实是个问题。以前集团公司主要以行政管理的
12、方式管理下属企业，比较粗放，只有当下属公司从银行贷款需要集团公司担保时，我们才对业务状况有所了解。由于了解不足，集团公司出具担保手续之后出现了不少的坏账。另外，集团总部本身没有营业收入，主要依靠下属公司上缴的管理费来维持集团总部的支出。我们也曾听到过某些下属企业老总的抱怨，他们每年上缴几百万元的管理费，但又从集团总部获得了什么呢?还不如没有总部。所以说，王董事长今天提出的这个问题一直是存在的，只是我们没有意识到它的严重性，也没有思考过它对于集团未来发展的意义。接下来，就请大家一起来探讨，集团总部存在的意义何在?作为集团总部的一个组成部分，你所在的部门有何存在的意义?”接下来，十余位参会的部门经
13、理陆续发了言。他们一致认为集团总部的存在是必要的，但对于总部如何创造价值的问题，都提不出清晰的见地。最后发言的王建军是新成立的业务发展部经理。他坦率地说：“如果集团总部仍以目前的方式管理下属企业，我们确实没有存在的必要。集团总部要存在下去，必须改变目前的管理方式。原则上看，集团要逐步向小职能、大业务模式转变，不要总是以“领导”自居，而应该是以专业性的职能，在战略、财务、人事，以及理念、思维、协同、文化等方面，为业务单位提供优质服务。 ”王建军话音刚落，王董事长便总结道：“今天我很高兴，因为各位在发言中讲了实话。以前没有思考过这个问题不要紧，关键是今后应该时时刻刻地思考我们需要什么样的总部这个问
14、题。撤销总部是不现实的，国资委派我来也不是让我把总部解散，而是想办法如何发挥总部的职能。要解决问题，首先需要转变观念，今天的会议就算是走出了第一步。如果大家都认识到了改变总部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好开展了。 ”语毕，王岭山与李总耳语几句之后，接着对大家说：“刚与李总商定，今天正式成立一个总部战略研究小组 ，我担任组长，李总担任副组长，业务发展部的王建军经理担任秘书长，在座各位为成员，小组的任务就是共同研究集团总部定位的问题。一个月之内，研究小组要拿出初步的方案。现在散会。 ”王建军正想说点什么，但王岭山已离开了座位，便只好跟在董事长后面，小声说：“董事长，我恐怕难以胜任这项工作。
15、” “恐怕 ，并不是肯定嘛!这就好，我相信你一定能做好这项工作。有什么问题可以找我，找大家商量。 ”王岭山拍了拍王建军的肩膀，充满希望地说。商学院教授的答案王建军 1985 年硕生毕业之后，进入化工部机关工作。从科员干起，曾任科长、处长。1993 年集团公司成立时，担任部长秘书的王建军主动要求到集团公司工作，担任办公室主任。原董事长离任前一个月，集团公司新成立了业务发展部，王建军担任部门经理。这次新任董事长亲自点将，让自己担任总部战略研究小组的秘书长，王建军既高兴又犯愁。高兴的是有了一个机会能够实践自己的许多想法，却又害怕自己难以胜任。更让他担心的是，要在集团总部错综复杂的关系中“开刀改革”
16、，恐怕不是一件容易的事情。别无他法，边学边干吧。会议之后，王建军就开始收集有关资料，但结果让他很失望。在找到的商学院教科中，他并没有找到多少有价值的资料。无奈之下，王建军打电话请教北华大学战略管理系的金文教授。金教授说：“正好明天有一家央企请我去讲课，主题就是公司层面战略 ，与总部战略的内容一致，只是说法不同。你明天以我助手的身份参加旁听，不要提你的公司职务。 ”与金教授约定时间和地点后，王建军一阵兴奋。第二天一大旱，王建军径直赶到某央企总部。在 9 层大会议室，金教授的授课刚刚开始。一开场，金教授便解释了什么是公司层面战略：“在商学院的教科书中，企业战略主要是指竞争战略，也就是业务层面的战略，以哈佛商学院迈克尔波特教授的战略理论为主。而我今天要讲的是公司层面战略 ，也就是集团总部的战略，适用于集团公司总部的功能定位和战略设计。总部战略理论也来源于美国，因此有必要先回顾一下美国企业的成长历程。 ”环视听众之后，金教授继续讲道：“在二次世界大战以前，美国大企业大多是专业化、一体化经营。
