《锡恩战略：来自姜汝祥观点》

《《锡恩战略：来自姜汝祥观点》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《锡恩战略：来自姜汝祥观点》（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、锡恩战略：来自姜汝祥的观点锡恩战略：来自姜汝祥的观点身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通。喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。试玉要烧三日满，辨材须待七年期。 本文由张淄淼贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。锡恩战略:来自姜汝祥的观点 7 战略观:做大之后如何持续:锡恩 4C 战略框架 7 4C 战略模型:一个探寻企业持续兴盛的操作框架 7 Convergence凝聚人心,包括远景,核心价值观和战略目标. 7Coordination整合业务链,通过对三层业务链的整合,获得今天,

2、明天与 未来的业务战略安排. 7 Core business集中核心业务, 以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势. 7Core competence培养核心竞争力. 以核心竞争能力为基点构造企业持续竞 争优势 7凝聚人心 9如果你想得到源源不断的力量,你必须有源源不断的源泉.无源之水,必然衰 竭 9 人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变 9整合三层业务链 11企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果, 而是一系列精心安排的制度 结果 11 企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战 11 第一层面的人往往是公司的元老或功臣, 从而无法包容和激励第二, 第三层面 业务的“新兴力量

3、“ 11 .核心业务 13 从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱 13 核心竞争力 14所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识, 技能与经验的 结合体 14 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外部资源能, 是人的能力不是物或 资产的能力,为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力 144C 战略观之案例一:海尔:核心竞争力错位的战略危机: 15 4C 战略观之案例二:格兰仕:没有战略的效率危机 18 一, 清晰的主营业务:我看好格兰仕甚于海尔 18 二,格兰仕没有战略:从核心竞争力获得的结论 19 二, 核心业务分析:格兰仕的低成本策略可不可能整合家电业?

4、 22 二,格兰仕“成本优势“是不是它的核心竞争力? 23 三.格兰仕的核心竞争力与企业文化 24 三“格兰仕模式“对中国企业的战略制定有什么启示? 27 4C 战略观之案例三:戴尔与联想之战 28 没有核心技术的游戏:戴尔与联想的赢利模式之争 29戴尔能称雄 PC 产业是凭它所谓的三个戴尔金律(Three Golden Rules):压缩 : 库存,倾听顾客意见,和直接销售 29 尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端,但他们的核心竞争能力却完全不同 . 29 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销, 而是建立在直销模式上的低成本配件 供应与装配体系上的运作能力. 据说, 戴尔唯一不让参观的就是它的配

5、件供应 与装配系统 29 联想的核心竞争能力是它建立和运作分销管理系统的能力, 也就是通过分销渠道的管理将生产商,大经销商与零售店,消费者之间的价值链连接起来,实现 分销增值 29戴尔中国战略有什么不同? 312000 年戴尔在中国的市场份额为 3.1%, 2001 年第三季度戴尔电脑在中国的 PC 销售超过了 IBM,市场份额为 4.9%,成为中国最大的国外 PC 销售商 31 戴尔在中国采取把重点放在大公司客户方面的策略, 这打乱了 “联想“ , “方正“ 等中国 PC 制造商的阵脚,因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基 础政府与国有企业. 31戴尔的本土化与联想的国际化:谁是最后

6、的赢家? 33戴尔的核心竞争力终将一点一点的将潜力发挥出来, 反观联想, 却可能在一点 一点丧失优势 33 联想分销增值系统,在国际化的背景下是个“四不像“联想的核心竞争力 对它的“国际化“毫无帮助 33 联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配 运作体系过招的话,联想与销售点,消费者(特别是政府和企业)之间的三角 关系可能不复存在 334C 战略观 500 强案例之一:500 强站起和倒下的逻辑:安然倒下对中国企业家的战略 警示 35 500 强 16 位的安然之死 35在安然的发展史上,安然有很多世界级水平的战略和运作,安然成为天然气第 一领导的经历也有许多可圈可

7、点之处 35 安然的问题出在哪里?从目前所揭露的事实上看,安然的问题出在 SPE 的对 冲作弊上,然而事实上,根本的问题出在文化上. 35安然之死源于对价值公理的狂妄 37长久的东西必须有长久的动力, 而长久的动力必然要有持续的源泉. 作为源泉, 金钱不可能长久,权力也不可能长久,只有价值是持续长久的. 37 所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花, 而不是树或根, 真正的树或根是 在这些花的后面 37 为什么像 HP,FORD,MOTOROLA,ENRON 这样一些商业性的 公司要提出似乎与商业无关的理念, 并且把它作为指导企业长期发展的根本原 则和动力?或者说作为他们力量的源泉? 37 为

8、什么安然的行为会与它宣称和价值观不一样, 是否价值观只不过是一个骗人 的幌子? 37 你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上, 但你不可能从屈从 中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚 37安然倒下对中国企业家的警示 40没有内心对价值公理的谦卑, 就会放纵个人对权谋和地位的迷恋, 以为可以靠 高超的骗术或权术来创造奇迹,结果便是自我毁灭 40 大多数成就了的企业家英雄不愿承认内心的谦卑, 惟一的选择就只好寻求外在 力量来装扮自己的软弱, 用所谓的成就来掩盖自己的缺点, 从而将自己变成没 有缺点和无可指责的神 40 安然的倒下对中国企业家是一个大的提醒, 因为在超越规则, 蔑视价值公

9、理上, 他们都要比安然走得更远,做得更过分 40走出权术崇拜 42中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家, 政治家是从来无所谓过 时 42 一个人的过时并不是他懂多少, 而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力 那是过时的力量 42 管理是一种对事物运行规律把握的技术,而权术是对人际关系进行把握的技 巧. 管理无疑需要某种权术来增加综合协调能力, 但权术却会将企业运行变成 个人利益的游戏 42人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变 44对权力和金钱的滥用, 结果必然是处于权力和金钱下层的员工, 经常处于被改 变的地步.真正更可怕的结果,是整个组织对权力与金钱的依附 44 一旦你产生错觉, 认为是

10、你个人的能力成就了企业的发展, 从而将自己放在自 然法则和价值公理的位置上,结果必然是自我的毁灭 444C 战略观 500 强案例之二:GE 神话:韦尔奇热中的冷思考 46 是什么造就了 GE:商业韦尔奇与文化韦尔奇 46韦尔奇与 GE 的获胜, GE 作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为 是 一个 CEO 追求竞争优势的胜利 46 韦尔奇 “写纸条“上课“ , ,选接班人,或张扬而强硬的个性等等,无非是美 国文化那种追求新奇,喜欢制造“魅力榜样“的一个体现而已,与 GE 成功的 商业逻辑并没有什么必然联系. 46 在任何时候, 美国文化都需要创造一个美国式的英雄, 来满足他们在现实中的

11、 自信和对未来的安全感和控制欲. 46中国企业家的“韦尔奇情节“ :技术官僚型企业家的最后幻想 49目前在中国商业舞台辉煌的企业家, 不管是广为榜样的海尔张端敏, 还是若隐 若现的联想柳传志,都既是经营市场的好手,又是经营政府关系的老手 49 联想的三句话真经,海尔的若干管理理论,像“日清日高“斜坡球止“之类, , 在 500 强企业的管理水平的背景下,也只不过是业余选手在练马步而已,那里 谈得上理论 49 我发现这些年国内有一个奇怪的现象, 总有一股力量在将一切有价值或值得尊 重的东西搞臭,我怀疑照这样下去韦尔奇和 GE 真可能会被炒得面目全非 49战略的本质:GE 战略成功的前提与中国公司

12、战略的基点 51GE 和韦尔奇的胜利是西方主流战略思想的胜利,这种战略思想对西方的企业 有重大的指导意义,而对中国的大部分企业来说,则几乎没有实质性的用处 51当无数企业无论民营还是国有, 都无法摆脱“昙花一现“的繁荣时, 我们有理 由怀疑,问题不是出在战场上,而是出在领兵作战的企业家的头脑里 51 GE 和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题,而是像未来道路前方的一 个路碑,让你懂得离优秀的 500 强真的还很远 514C 战略观 500 强案例之三:摩托罗拉这次能赌赢吗? 53 摩托罗拉文化:商业化的大家庭 54摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭“ ,摩托罗拉奉为“宗旨“两条行为 准则

13、是: “保持高尚的操守,对人永远的尊重 54 在摩托罗拉一个领导者首要的责任是去创造和保持一种摧化环境, 从而激发出 一种目标导向的参与气氛,保持目标清晰 54“高尔文精神“ :对目标的自主承诺 56为什么在同样条件和同样水平下, 经过几十年发展后一些公司会得到了长足发 展而另一些却逐渐衰落 56 象摩托罗拉这样的远景型公司, 并不把它们的生存价值与注重实效当成二挑一 的那种选择, 而是将其作为一种寻求有效解决方案的动力, 并且所有的行为都 必须与它的价值观一致 56 摩托罗拉的“高尔文精神“包含着一种承诺:只要公司明确指明了方向,摩托 罗拉的职业经理人就会有足够的动力和能力去实现目标 56

14、在全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候, 中国市场摩托罗拉依然可以一枝 独秀,这恐怕是诺基亚,爱立信等欧洲公司难以想象的 56分权文化与集权产业:摩托罗拉问题 58摩托罗拉问题的真正症结在于一个不容易注意到的点, 这就是它鼓励自下而上 的分权文化与通讯这种高科技集权产业之间的矛盾 58 高科技产品在全球范围内的竞争,事实上并不存在太多的“本土化“ ,那些所 谓的本土化产品,拿到全球范围看往往都是些“四不象“ ;同样,全球化的产 品硬要本土化也一样 58 所谓的高科技战略无论怎样都带有浓浓的“赌博“色彩,在公司危机的时候, 摩托罗拉专注于它最擅长的某一点再赌一次,就成了必然的选择 584C 战略

15、观 500 强案例之四:思科如何走出迷局 59 不同战略的胜利 60在高科技领域公司的胜利是大多数公司“版本战略“的胜利,版本战略的要点 在于对时间节奏的把握,在这里,你完全看不到什么对消费者的尊重 60 思科并不是通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏“ , 而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略“ 60 思科的成功是提供了一个良好的客户解决方案 60思科客户解决方案 62 “微软踏平的只是 PC 时代,而思科则已经拥抱 e 时代了. 62 “每天晚上思科的 CEO 钱伯斯都能够看到重要客户与思科的交往情况, 每年员 工得到“红包“很重要的因素就是客户的满意度 62 思科股票的下跌反映了人们对思科奇迹的质疑, 有人指责思科领导层误导了思 科发展方向,给股东描绘了一个错误的前景 62战略真的无用吗? 63所有的高科技公司, 必然处于对两种商业逻辑的选择: 要么是集权化的产品领 先战略,要么是分权化的顾客解决方案 63 思科宣布公司重组计划, 一改以往按事业部建立的公司组织结构, 决定建立基 于工程和市场的组织形态,重归集权 63 战略就是关于对未来的选择, 它是要回答我们要往