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1、管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）当前国内建企战略批判当前国内建企战略批判杨杨宝明宝明 博士博士 上海上海鲁鲁班企班企业业管理咨管理咨询询有限公司首席有限公司首席顾问顾问用“批判”二字很严重，实在是深感国内建企战略问题之严重，长此下去会对行业、企业、员工带来太多损失。建筑业已是我国支柱性产业，建企战略的群体性麻木，对我国整体经济的影响不可小视。言之殷殷，心之切切亦！三个行业高峰会议主流建企发出的信息三个行业高峰会议主流建企发出的信息近期参与和关注了三个行业高峰会议：一个是南通建企高峰论坛；一个是绍兴 60 余家特级企业首脑聚会， “声讨”最低中标价，推
2、出类似请愿书的文件向政府施压取缔最低价中标；第三个是中国施工企业管理协会组织的北京“当前形势下建企战略应对和实务”会议。南通会议与北京会议中各家建企的形势判断和战略应对几乎是相同的：认为当前建筑业经营环境相当糟糕，建企主业赢利将越来越薄、越来越难，多元化是建企的必须战略。这些行业主流战略思维和战略抉择对行业发展不仅是错误的，更是危险的。建筑业是中国的支柱产业，还会影响到上游房地产和下游建材产业，对国家经济宏观影响实在巨大，中国建企当前形势下的战略思维确实应在一个十分严肃的更高的平台上去讨论。国内建企企业家做企业层次需要提高国内建企企业家做企业层次需要提高来自资料搜索网来自资料搜索网( ( ),
3、), 海量资料下载海量资料下载为什么要创业？为什么要做企业？要赚钱、要生存、要发展更大，这应是绝大部分建企和企业家初始动因，这是正常的。但中国建企伴随中国经济高速增长已出现一批百亿甚至是千亿的企业时，这些大型建企还停留这样的思维层面，没有上升到以愿景和使命为驱管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）动力的企业群，就是一个可悲的现象了。要赚钱、要做的更大、生存的更好，还是一种低层次企业经营阶段。这种阶段很大的问题是很容易导致企业什么赚钱做什么，什么事情难做就回避，急功近利心浮气躁难以避免。中国建企企业家将企业从几千万收入做到上百亿的过程中，一直拼杀在一线，忙于
4、与业主、政府关系的公关、内部关系的摆平，未能有较多时间停下来研究办企业的目的和理由，也就搞不太清办企业的目标和结果的关系，一直将赚钱做大作为企业的目标，企业做到上百亿时，若没有清晰的企业愿景、使命、核心价值观就会很难做了。伟大的企业、成功的企业都有自己明确的愿景和使命，实现自己的愿景和使命才是办企业的目标，赚钱反而是手段与结果。当一个大企业还在把赚钱当作目标时，结果往往是容易陷入多元化，最终是运营陷入困境。微软把“让每个人桌子上都有一台电脑”当做企业的愿景时，注定微软具备了成就一家伟大企业的基因。Google 把“整合全球信息，让所有人更容易使用”做为自己的愿景，这样的胸怀，使 Google
5、成为一家伟大企业是合理的。马云将“让天下没有难做的生意”作为阿里巴巴的愿景，互联网残酷的冬天就能顶过去，就有了跪着也要活下来坚定信念，有了 20 亿美金储备，也不会去搞房地产。微软、Google 和阿里巴巴确立这样的愿景的时候，企业都还很小，只有数十人，它们后来的成功很大一块理由即源于此。鲁班软件相对建企现在还很小，但我们早已定下“推动中国建筑业进入智慧建造时代”的愿景，这样的使命感使我们在行业信息化推进极其艰难的历程中，十年坚持矢志不渝。反观中国建企，发展 30 年，却还没有将发展企业的层次提升上来，在赚钱、做大、求生存的循环中艰难挣扎。利润薄了就要多元化、转行，不能看到行业的机会。理解这一
6、点对企业制定正确的战略很重要，只有这样，战略才不容易偏差，否则战略的走偏几乎是不可避免的，很容易成为战略上的机会主义者，随波逐流，什么赚钱做什么，却长期难以建立起自己的核心竞争力，反复折腾。管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）国内建企战略思维国内建企战略思维 5 5 大错误大错误错误错误之一：什么是之一：什么是战战略，没搞清楚，略，没搞清楚，导导致致战战略同略同质质化。化。当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。企业战略最重要的作用是建立差异化
7、和独特的核心竞争力，与众不同，让客户找到选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。一个行业所有的企业战略都差不多，则意味这个行业所有企业都没有什么战略。战略的目的第一是要成为客户的首选，成为领域的第一，而不是赚钱。成为客户的首选，甚至你价钱高还选你，自然就能赚钱。赚钱一定是战略正确的结果。当前中国建筑业要成为客户首选一般要成本领先，具有价格竞争力，因目前中国建筑业的品牌战略（差异化战略）还
8、未能打响，其他壁垒还在树立过程，而价格战确是如火如荼了。什么是战略还可解读为：当行业有很大的苦难时候，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。满天下找暴利机会，想轻松赚钱，不需要什么战略，也不会有好的未来。很多温洲煤矿老板下场就是案例，炒楼赚的钱会在煤矿和迪拜消耗掉。错误错误之二：之二：对对行行业业基本面的基本面的评评估估错误错误没有意识到中国建筑业是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。中国建筑业二十余年复合增长率远超 GDP 增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定了的。即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009 上半年全国建筑业产值同比增加
9、 21.3 %，远超 GDP 增长速度。且大家一致认可中国后面还有 20 多年的城市化进程，这样的状况还将持续 20 年管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）以上，显然这是一个朝阳产业是毋庸置疑的，而大家却想逃离放弃，不想加大投入，确是奇怪的现象。认为行业集中度太低，无力改变恶性环境，发展前景看淡。行业集中度的确是我国建筑业众多问题根源所在，同时也一定是我们的机会所在。当行业集中度高，市场就已定型，到时行业利润大幅提升，这时你想进去，也应该没有你的机会了。机会给领先的企业提前运作的企业，高速增长且行业集中度低是建筑业投资价值所在，而不是保守运营的理由。当前
10、建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会，行业好时每家企业都容易赚钱，夺取别人的份额是很难的。整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出， “危机”总是以“危”和“机”二种状态同时存在，随着一批有进取精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。认为搞项目无利可图，而项目潜在利润空间还很大，只是我们自己还没有能力做出来。鲁班咨询的研究表明我国项目上利润再提高 10 个点是完全可以的。当前我国项目管理十分粗放，无论开源还是节流，管理水平都还很差。现在建筑业最需要的建企项目管理企业管理的攻坚战，这一点上讲当前建筑的多元化战略并不是为了
11、规避经营风险，而是一种畏难情绪在起作用，惮于变革与改良自我，是在逃避困难，当然打破现有的企业内部利益平衡确实巨大压力的。错误错误之三：不是在之三：不是在规规避避风险风险而是在加大企而是在加大企业风险业风险很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险，以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。国际
12、上相对成功（笔者几乎完全反对多元化）的多元化企业如 GE 和黄在设计选择产业组合时，多个产业存在反周期的经济表现，从而使产业间的风险和危机能产生对冲，管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）使整个集团的财务长期表现良好。因此国内建企现在多元化战略一般在结果上一定是加大风险的。加大风险的影响有以下几个方面：同一产业链各板块同周期表现，不能反周期对冲；更大的原因在于建筑主业经营困难的时候老总时间资源的耗散，各种经营资源的分散，将大大削弱建筑主业的赢利能力和竞争能力，这是最为危险的。制定战略未能考虑战略机会成本，是当前建企重大战略缺陷之一。我们得到什么，一定会失去
13、些什么。我们增加一个产业模块，评估多元化新增板块的价值一定不能只看这个板块有多少利润贡献，而是要评估资源的分散对主营业务带多大的利润损失和竞争力损失。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。错误错误之四：之四：战战略焦点略焦点错误错误绍兴会议表明：大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业的可持续无关，与企业的竞争力无关。绍兴会议 60 余家特级资质企业
14、会集绍兴，反对最低价中标，其本质是与世界潮流反动的。哥本哈根全球气候大会表明当前人类最大挑战是更低的资源消耗、更低的碳排放来发展经济，保障人的生活。最低价中标的导向就是要最低的资源消耗造出合格的房子，其宗旨其是符合历史趋势的，没有最大的问题。当前实行的合理低价中标确实问题不少，但应该是如何完善的问题，而不是反对与中止的问题。本次会议的重大缺陷之一是只是反对最低价中标，却未能提出适合中国国管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）情的招标方法，是什么其实谁也提不出来。当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。重大缺
15、陷之二是立论站不住脚，用来证明立论的案例莲花湖畔大厦倒楼与最低价中标八竿子打不着，却被反对最低价中标者反复引证，立论的可信度可见一斑。这种引证并且相当缺乏道德底线，当我们很容易找到倒楼理由时，我们就一定会将楼经常造倒。中国建筑业已占全球规模 50%，49%全球森林砍伐量被消耗在中国的工地上，中国温总理在哥本哈根全球气候大会上作出单位 GDP 降耗 45%的承诺，将有很大一部分必然消化在中国建筑业，用最低的消耗建造房子是中国建企和企业家不可逃避的历史责任，逃无可逃，必须面对现实。战略焦点向内，改善内部管理，精细化建造，迎接低碳时代的考验，否则必然被历史淘汰。举一个例子与建企企业家分享，本田作为伟
16、大的世界级企业成本是如何控制的，每张纸要用 4 次，正面反面两次，第一遍用铅笔写，第二遍用钢笔写，这样反复四次。而我们的工地触目惊心的事实是大量的钢筋头，钢筋损耗率可高达 10%，而理论上能做到零损耗，让我们管理上下功夫吧。错误错误之五：自以之五：自以为为“转转型升型升级级”，其，其实实是是“转转行降行降级级”大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级” 。利润薄了，经营环境差了，都认为应该“转型升级” ，但大家在干的事情一般都是“转行降级” ，不是“转型”是“转行” ，不是“升级”是“降级” 。“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫“多元化” 、 “转行” 。大型建企不论如何
