一汽大众管理流程05960

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1、一汽大众管理流程一汽大众管理流程 0596005960一汽大众管理流程.txt 有没有人像我一样在听到某些歌的时候会忽然想到自己的往事_如果我能回到从前，我会选择不认识你。不是我后悔，是我不能面对没有你的结局。一汽大众管理流程.txt小时候觉得父亲不简单，后来觉得自己不简单，再后来觉得自己孩子不简单。越是想知道自己是不是忘记的时候，反而记得越清楚。 本文由 a475171833 贡献ppt 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程”如

2、何在业务流程再造中获得成功 方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇什么是核心流程人体公司 组织架构骨架构管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划 核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR） ”重新设计工作流程及所 业务流程再造（ ）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量

3、标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本时间如，订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间BPR 旨在通过缩短流程时 旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值质量如，重复工作 ?客户回报 ?服务质量成本如，人事 资本和非产品的相 关材料成本 ?保修成本BPR 与传统的业绩提高方式有本质不同 与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR 方式1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施BPR 的方法已

4、得到大 量成功范例的验证由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标逐步改善 注重要领开发 中国最大的资料库下载1.BPR 的关键原则 的关键原则从职能主设计流程而不是职能的最佳化到流程设计姓名 职称客姓名 职称客BPR 影响深远 的改革方案姓名 职称姓名 职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面 ?确保公司内外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发 整合开发流程 订单获得规划/市场功能 小组（如座驾） 四种流程订单履行销售 销售支援监控营销基础建设 更多“独立”的流程如“software processes” SCM “硬件流程” （装配 制造）设施 管理

5、人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产 品 和 产 量 规 划Project management一 般 性 规 格详 细 的 规 格非 常 详 细 的 规 划系 列 开 发通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本设计新的流程挑战自我制造 采购之间的取舍一体化的流程是一切开 发子流程的基础建立新 的系统软件” 硬件” 订单处理“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间 安排（“时间框架” ）汽车行业举例制定生产中的 “拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程 ?订单和生产管理 ?供应链管理 ?系统的设计本身 及部 件的 制造上漆 工作内部 装饰预装 配及

6、装配完成设计“拉动取向” 的供应链管理根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂采用简化的 生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作 如 ?维护工作的集中化/分散化改变流程通过量 如 ?减少产量规划的频率 ?取消某些工作（如汇报 文件制作.） ?重新定义产品开发中的 核心能力 ?自己制造/外购设备管 理 ?创造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 ?编写预生产时间表 的衡量标准目录 ?重新定义生产流程 中的过程时间偏差改变流程设计 如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 ?排除瓶颈 BPR 并不只是优 化单个流程而是 整个

7、流程 中国最大的资料库下载2.BPR 的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流 程议题执行委员会提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论项目 成员流程改革家支持 ?培训 ?方法 ?指导支持 ?技术 ?资源经理/一线员工项目小组3.以具体承诺代替平均的目标 以具体承诺代替平均的目标传统方式 平均目标（“观点障碍” ）分析 单元 目标车身制造范例BPR 方式 针对具体承诺的三个衡量尺度时间 制造时间下降 30%成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40%1 2 3 4 质量 ?上漆一次 成功率提高 15 个百分点成本或收入 ?成本下降 25%来自核心小组

8、和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计 根本性地重新设计传统方式陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）而不是最佳化的增加BPR 方式寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段流程 工作现有流程的改进旧流程 新流程流程 工作引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程 “无浪费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子” ） “ ） 到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”人员传统系统最终

9、组合供货商时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 7 天 质量 35% 时间 0.5 天时间 2 天 质量 70% 成本 80一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50%成本 100 个实体5.成功的基本实施的原则 成功的基本实施的原则典型 基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ?进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续 BPR 基本实施意味着 ?实质性改变 ?以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同最终产品 基本实施所需所 有工作的 30 页的演示会最终产品 30 张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证BPR 侧重实施

10、侧重实施典型问题“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”BPR 解决方案根据“成熟度”进行思考 关键性先决条件是什么 最终成果是什么 ?寻求可见性证据（“照片” ） ?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 ?采取试点的方法 ?不要否定失败者的存在 ?在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 来自业务管理层（第二层面） 负责实施的全过程 与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织” ）缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施实

11、施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 没有总体责任 没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述 肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病 ?流程的目标很快沦为简单的降 本目标 ?职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍 不成功的 方案 75% ?流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神 ?流程很抽象 很难记录成文进 行宣传 ?员工忙于日常的琐事而不能看 清全局25% 成功的方案成功再造的必备条

12、件“端到端”流程中真正客户做为 驱动力从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 ?迅速实施并快速见效 ?需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程再 造微流程方法定单履行流程客户细分 1 销售定 单处理 生产计划/ 采购 客户细分 2 生产 . 开发票 客户细分 3 客户细分 4微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广 中国最大的资料库下载微流程方法的八项原则由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 从微流程后进行 从上到下的调整 持续的

13、在职培训以及 研讨会形式的培训 运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 利用客户突破点来 改变竞争格局 明确界定微流程中 的客户细分 确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目从实践而不是 计划中学习致力于实施在组 织中创造“推动力”由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发供应到货时间 -50% ?生产变动 -80% ?原料成本 -20%目标确定举例客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 ?供应到货时间 ?质量水平 ?服务水平潜在客户至订货在客户身上所 花费的时间 -50% ?收入 +80%与世界级竞争对手进行参照

14、 对比 例如 ?订货至送货时间 ?存货水平 ?次品数量 ?成本订货至付款存货 -60% ?订货至送货时间-50% ?可压缩成本 -30%售后服务回复时间 -50% ?客户满意度 +80% ?可压缩成本 -30%微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程 潜在客户至订货流程 供应商 订货至付款流程 售后服务流程 客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家” “流程改革家”领导流程改革 流程改革家订货付款流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己 的业务微流程高级管理层指导委员会直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造计划1实施/实施

15、控制2 4各业务部门经理仍对日常 运作负责蓝图 基本实施 中国最大的资料库下载利用客户突破点改变竞争格局特定客户群 关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 45 天 /1/2 天 每两周 12 个月 的需求 2 天 /1/2 天 每周 6 个月 客户突破点举例24 小时 /30 分钟 每天 1 个月直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出尽可能地迅速实施传统型的“推动” 传统型的“推动”实施流程质量 计划 实现“拉动”实施 拉动” 拉动流程质量 计划 实现 时间 原有 流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程原有 流程 优化新流程 引进新流程 新流程 经

16、常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 避免暂时次优状态所带来的风险 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始” ） 在时间上抢得巨大先机 性很高 实施的可能在组织中创造动力随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施 动力 微流程 9 微流程 8做出假设/解决方案微流程 7 微流程 6 微流程 5证实并调整解决方案微流程 4 微流程 3 微流程 2 微流程 1 时间信息技术能加强业务流程信息构架 以下各项的概念性组织 ? 信息/数据 ? 来源/目的地 ? 处理点 ? 存储点 ? 连接通道信息构架 技术构架 技术输送构架技术构架 电脑资源 ?处理器 ?边缘设备 ?软件 ?数据和数据库 ?通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 ?系统开发 ?电脑操作 ?支