增高药-信任是授权的基础

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1、前言：日本“经营之神”的松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926 年， 他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个 19 岁的年轻人找来并告诉他说： “我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方， 租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊，他 不安的把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖 感，而且很肯定的对小伙说：“你一定能做到的。我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。 第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为 了表示信任，松下幸之助拍着小伙的肩膀说：

2、“我相信你，你当面给我汇报就 可以了。”那位年轻人非常感动，到后来金泽办事处越办越好，给松下带来了 意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式办办事处还没有 一个失败的，对人信赖，权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件”。所以 高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检 查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成 功的基础。著名领导力训练专家谭小芳老师（官网 ）表示，随 着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍 增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压 力，提高工

3、作效率，使得组织能更好更快地发展。所以做老板的要学会当 好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理 人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。” （荀子十一王霸）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的 老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领） ，一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周 详，结果是一切事情都容易荒废。一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速 决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就

4、要逐步退出一 些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否 则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？ 这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关 工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被 授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出 现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存 在问题时主动指出，帮助对方改进工作。著名领

5、导力训练专家谭小芳老师（预定领导者授权培训，请联系 13938256450）表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。 面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹 帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨 询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程 度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比 你想像的还要尽心、卖力和能干！要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高 管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成 企业的领导者，使他

6、们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了 巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环 境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为 组织取得佳绩而共同努力。有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在 经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放 手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管 理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即 “少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方

7、法让员工 自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大 自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭 小芳老师独创性提出了“授权 7 步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权 7 步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师 认为，授权一般包括三个要素：第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可只有把握了以上三个要 素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例1995 年 2 月

8、27 日，世界上有着 233 年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团， 全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人李 森巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才 28 岁，是巴林银行新加 坡分行的经理。他是 25 岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作 非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有 先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁 灭的道路。从 1994 年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商 品交易，期望

9、利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身 上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异 议。后来，在已购进价值 70 亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本 债券和短期利率合同期货市场上做价值约 200 亿美元的空头交易。这等于把整 个巴林银行都压在了日经指数会升值上。但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在 1995 年 1 月降到了 18500 点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失 200 万美元。李森 又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的 进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而

10、整个巴林银 行的资本和储备金只有 8.6 亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施， 但都没能救活这家拥有 233 年历史的银行。在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的 是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。 相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能 提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。谭老师的领导授权培训，可以指导领导者该如何授权一词的特定含义 引入工作之中；指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权 力；指导领导者成为更优秀的领导者；指导领导者在工作中求得发展，变得更 加有学

11、问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一 句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深 入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会 产生 1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机， 也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天 我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界， 他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天 在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说

12、现在每天工作还超过 10 个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者 “能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时， 也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法， 经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下 课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有 3 至 6 个月， 事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金 激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。让别人替自

13、己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未 来 3 至 5 年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的 老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业 里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所 有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一 个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。掌控体系，说的多好但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门 经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大 梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。 这种

14、授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手 的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力， 目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有 真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会 不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大 的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险 的。可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去 的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠

15、者。 面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打 狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制 度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制 度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有 什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也 是不可或缺的不是么？有效的授权，对于企业有什么好处呢？谭小芳老师认为， 有以下两点：1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身 上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更 加负责

16、任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和 “九牛爬坡，个个出力”的协作精神。2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中 走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增 强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激 励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权能力是决定一个领导者能力高低的标志，希望各位领导者都能提升授权能力！2012 年 4 月 17 日，金蝶云服务体验暨服务产品发布会于深圳金蝶软件园召开。 金蝶集团首席科学家、高级副总裁张良杰博士发表题为云管理解析的主题 演讲。 云服务战略，触手可及 云管理应用是社交化网络、移动互联网、云计算等新兴技术所带来的创新 型管理模式。目前，欧美发达国家已经积极部署云战略，谷歌、IBM、微软、 Intel 等顶级 IT 厂商纷纷布局云市场。面对云时代的到来，张良杰博士指出， 新技术的出现为我们任何一个工作岗位上的人都带来了不同的挑战，同时也给 我们带来了更多