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1、网络营销中的渠道冲突与组合网络营销中的渠道冲突与组合(2)2008 年 6 月 26 日中国管理传播网 陆燎原CompaqCompaq 的的 E E 化冲突化冲突【加入收藏】【推荐给好友】【打印预览】【发表评论】发布时间：2006-9-20 浏览次数：5084事实上，几乎所有打算开展在线销售的传统企业都被这个问题困扰着。Compaq 试图模仿 Dell 的网上直销战略就是一个典型。在线销售对于有意降低成本、提升利润的 PC 厂商的确有非常强烈的诱惑，但对于已经与传统销售渠道紧密融合为一体的 Compaq，互联网为 PC 业带来的渠道革命，却让这家仿效 Dell 拥抱在线直销的公司陷入困境。De
2、ll 通过革命性的在线直销战略获得了 50%以上的年增长率，势头直追领先者。特别是，在 PC 业利润日渐微薄的情况下，Dell 却获得了远比业内高数倍的利润率，这不能不令所有的同行顿起模仿和追随之意。Compaq 第一个坐不住了，1998 年 11 月它决定投入全力启动在线直销业务，自此以后，问题接踵而来。Compaq 和经销商之间的关系因为所谓的“渠道冲突”而紧张起来。Compaq 当时是全球最大的 PC 厂商，它在美国的经销商大约有 11,000 个左右，其中 2,000 多家是为中小企业提供服务的专门店。事实上，PC 业的分销渠道与其它产业并无太大的实质性区别：通过各级代理和分销商构建的
3、严密的销售网络，PC 及其配件、服务被送达最终用户手中。在这个过程中，厂商和分销商的利益完整地捆绑在一起，只有紧密地协作才可以给双方都带来最大的利益。Compaq 当初迅速崛起从而取代 IBM 成为业界龙头，和这些分销商的大力合作密不可分。然而，Compaq 一旦下决心要选择网上直销作为发展方向，这些分销商立刻就感受到自身利益受到极大的威胁。 显然，如果仅仅因为互联网提供了高效便捷的直销渠道，Compaq 还不会铤而走险去与分销商交恶；更重要的是，互联网提供了更好的了解顾客、响应顾客的手段，使得 Compaq 能够抓住在互联网时代竞争的核心武器。向互联网转型的趋势是不可逆的，关键是所选择的模式
4、。 Dell 模式给我们提供了研究转型模式的绝好范例。Dell 是从 PC 的邮购直销起家，它的资产主要集中在品牌和高度合作的供应链上，它不依赖强大的分销商队伍，也就是说，它的邮购直销商业模式中分销渠道并不构成主要的资产。从邮购向互联网的转型，Dell 几乎不存在渠道冲突问题，相反的，它原来的邮购渠道可以和在线销售渠道无缝地结合起来。已有的研究表明，由邮购向在线销售转型在所有“e 转型”模式中最容易获得成功，而且在美国居前五名的邮购商的转型都能够平稳过渡，相继取得成功。 在分销商的眼里，Dell 模式是要消灭自己生存的空间。事实上，Dell 模式中分销渠道原本就不是一种起关键作用的力量。而对于
5、 Compaq 来说，分销渠道却是以往取得成功的一种关键资产。在 e 转型过程中，它依然要依赖分销渠道的合作和谅解。所以，Comapq 试图以种种努力化解双方误解，包括不寄广告传单给现有经销商的客户、提供经销商介绍在线销售业务的佣金、甚至还一度暂停供货给其它在线零售商。但是，Compaq 的努力并没有减少分销商的怨声载道，原来固有的罅隙与猜疑仍然在不断滋长。Compaq 的三心二意，使分销商失去了合作的动力，Compaq 的业绩很自然就直线滑落。最终，挣扎在渠道冲突压力之下的 Compaq 与分销商达成和解，中至了一度雄心勃勃的在线直销计划。 (Compaq 已为 HP 公司兼并,编者按)在传
6、统渠道中，每一级渠道分销商在转移或代理商品时， 总希望能得到相应的利差分配，而且其所希望得到的利差应该 足以弥补其所有费用的开支以及提供足够的利润。这些利润是 传统渠道分销商转移或代理商品的动力所在。 而电子商务这一网上渠道却使生产者尽可能地绕过中间渠 道成员，剥夺其传统的利润分配，直接与消费者进行对话，扮 演新型终端。 在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和竞争者的 信息，保持良好的互动关系，提升顾客满意度与忠诚度，这等 于是从传统分销商最终直接抢饭吃。因此，必然招致其强烈的 抵制，造成原有渠道的动荡。 客户资源的抢夺也是传统渠道分销商所要竭力阻止的。虽 然企业不一定想直接排除传统渠道分
7、销商，而且把网上销售仅 仅当成是一种“试水”和补充，但是要是没有和传统分销商进行 沟通或运用其他手段进行安抚，这一行为在传统分销商眼里是 绝对不允许发生的。在顾客就是生命的竞争市场上，客户资源 的流失便等于是利润于市场的流失，也就是生存底线的丢失。 为了能继续生存和发展，传统分销商与电子商务之间的冲突似 乎在所难免。 而第三个搭便车现象是指生产商的网上销售搭了“传统分 销商的优质服务的便车”。举一个很简单的离子，在网上销售与 传统分销商处都有 MOTOE360 出售。一位消费者有意愿购买 此型号的手机，因此，他便会先去传统分销商处让经验丰富的 销售人员详细地分析讲解这款手机的优点与功能，还可以
8、亲手 操作与感受实物。然后在这之后有了购买决定，他也许不会直 接在分销商处购买，而是选择回家直接以更低的价格在生产商 或其他分销商的网上购买。 在这种情况下，传统分销商提供了除卖出商品外的所有其 他服务，但是却没有取得任何的收益。很显然，新渠道免费搭 乘了全方位服务的传统分销商的便车。其实，也有专家把这种 情况定义为“对责任的争端”，还包括售后服务等责任。 最后一个是对现实的不同理解。沃德汉森教授认为这种冲 突是这样产生的：即使制造商不想淘汰该渠道，只是想支持顾 客，但是由于对渠道的不同理解也会引起渠道的冲突。 这种情况在一个公司内部就可能发生。因为公司的直销人 员也许会觉得受到人们喜爱且拥有
9、“全国”客户账户的直销网络 很有威胁。 因此，即使那些举措其实是支持销售人员而不是要取代他 们，但这也可能会引起误解，从而导致冲突。 从以上四个方面，我们可以很容易的发现，要是贸然推出 电子商务这一新渠道，必定会和其传统分销商产生强烈的冲突。因此，企业必须明确其长远的渠道策略，通过对电子商务 这一新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等多方面因素，充分发挥其互补性，不断调整其营 销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各项渠道之间的合 作与协同，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼 治的系统整合方案。有冲突并不等于就没有现实的可能性，因 为由于我国经济发展的不平衡以
10、及巨大的地区差异性，各类分 销渠道的发展肯定是不平衡的，再加上同一区域市场或对同一 目标顾客群争夺的激烈性，必然会产生渠道的优胜劣汰，适者 生存是产业演进的必然规律！ 网络营销与传统营销的渠道组合策略网络营销与传统营销的渠道组合策略 那么，我们到底应该如何进行两种相辅相成的渠道策略的 组合呢？在对前人研究分析的基础上，笔者进行了相应的总结。首先，企业应该进行全方位的营销目标管理首先，企业应该进行全方位的营销目标管理 当制造商面对市场竞争准备实施全面的营销战略时，树立 超级目标进行全方位的目标管理是团结各成员的关键。 超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工，形 成长期的互利合作关系，然后
11、在优势互补基础上实现多各部门 的整体行目标。全方位营销目标管理的内容主要包括渠道控制、 市场定位、顾客服务等。在渠道出现冲突时，应以超级目标为 纲领，而共同实现超级目标的现实利益的存在，有助于冲突的 解决。 其次，进行合理的渠道设计其次，进行合理的渠道设计 这包括：进行网络营销渠道的创新性设计，构造合理的新 型营销渠道。进行促销方案的设计，对具体的促销形式、人力 与资金的投入、地域分布等进行设计。进行网络渠道与传统渠 道各层次间的整体匹配设计，提高整体的协调性，避免资源过 度浪费。 最后，构建有效的渠道沟通机制最后，构建有效的渠道沟通机制 渠道成员之间的相互沟通可以有效解决由于认识和观念上 的不一致而导致的渠道冲突。构建有效的渠道沟通机制，通过 一系列沟通措施，包括进行必要的人员交流以及制造商对分销 商进行培训等，来强化其主观认识的趋同性，降低上述各种差 异导致的渠道冲突。
