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1、家乐福物流配送中心的成功之处家乐福物流配送中心的成功之处在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其 2002 年的全球营业额约是排行老二的家乐福 的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自 1995 年家乐福开辟中国内地市场以 来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北 及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中 国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作 有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认 为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象
2、相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊” 。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。 在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路 口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略 家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995 年，家乐福首先进入 上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃 尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在 于其鲜明的
3、市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总 部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件 和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作 者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移 师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容 易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公 司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的
4、选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区 域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理 念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地 市场的发展速度。 与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究 院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于 1996 年及 2000 年两次为沃尔玛做过在华投资的可 行性研究报告，他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。 一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了 合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍； 二是沃尔玛毕竟是全
5、球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等 级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨 慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政 府的空子多开店。 事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍， 家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采 取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局， 比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得
6、了调整和整合经营管理体制和统 的时间。 业态选择 家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化 家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态 大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展 期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又 在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初 采用的是一种叫做购物广场的业态。顾国建教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深 圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，
7、且深圳百货商店不发达，超级市场多 为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑 制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福 学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。 事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适 应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设 的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔 玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比 如向社区店转变等，目前的
8、沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与 会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。 据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反， 它开始卖 1 美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳 macarena(一种现代舞)，这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其 本土化努力的初步成效。 物流系统 家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制 沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色， 但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。刘鲁鱼认
9、为，沃尔玛 在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥 出来。 沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生 鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑 大规模配送中心的建立与运营。 在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心 的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较 高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的验来看， 保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总 额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。
