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1、 到目前到目前为为止，国内真正能止，国内真正能够够有效的有效的让让“绩绩效效管理管理”发挥发挥效果的企效果的企业业， ，可以可以说说是是凤凤毛麟角。原因何在呢？当然是在毛麟角。原因何在呢？当然是在认认知、目的、与操作方式知、目的、与操作方式上，都有上，都有严严重的重的错误错误。 。首先，我首先，我们们要明白，要明白，绩绩效考核效考核与与绩绩效管理效管理不是同一件事情。不是同一件事情。绩绩效考效考核只是核只是绩绩效管理的一效管理的一项项重要工作，但不是全部的工作。重要工作，但不是全部的工作。许许多企多企业业往往往往认为绩认为绩效考核就是效考核就是绩绩效管理。效管理。其次，我其次，我们们要要对对“
2、绩绩效管理效管理”的目的一清二楚。的目的一清二楚。绩绩效管理的目的有效管理的目的有下列几下列几项项： ：1. 实现实现企企业业的的战战略略发发展目展目标标，并且能随需而，并且能随需而变变。 。2. 在在实现实现企企业业目目标标的原的原则则下，平衡各下，平衡各项业务发项业务发展。展。3. 对对于于执执行行业务业务的的员员工工，分，分别给别给予公平合理的予公平合理的执执行力行力评评价（价（绩绩效效考核）。考核）。4. 从从 绩绩效考核效考核 的的结结果，果，进进行行绩绩效分析，找出企效分析，找出企业业的弱点与的弱点与优势优势。 。5. 透透过过 绩绩效效沟通沟通 的手段，解决的手段，解决员员工工执
3、执行力的障碍，并加以排除。行力的障碍，并加以排除。6. 定期召开定期召开 绩绩效管理会效管理会议议 ， ，检讨检讨制度上的缺陷、操作的缺点、制度上的缺陷、操作的缺点、相关事相关事项项的改的改进进。 。7. 采取采取 PDCA 的循的循环环方式，不断完善方式，不断完善绩绩效管理体系运作。效管理体系运作。最后，就是最后，就是绩绩效考核的效考核的“操作方法操作方法”了，了，这这也是多数企也是多数企业业找不到找不到头头绪绪的的问题问题。 。虽虽然都有一套然都有一套“理理论论上上”的考核制度，但是在的考核制度，但是在实实施后的效果，施后的效果，不但达不到不但达不到预预期的目的，反而引来一大堆期的目的，反
4、而引来一大堆负负面的面的问题问题，尤其是，尤其是员员工的工的抱怨与抗拒。抱怨与抗拒。以以“平衡平衡计计分卡分卡”的考核模型来的考核模型来说说，其，其实实懂得原理的人已懂得原理的人已经经不多，不多，在在这这些自些自认为认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较较为简单为简单的的“目目标标管理管理”式的考核制度，也只能式的考核制度，也只能针对针对特定的目特定的目标进标进行行评评价，价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩业绩效管理的目的。效管理的目的。而且而且这这世界上，没有世界上，没有
5、单项单项的模型，可以用来操作的模型，可以用来操作绩绩效考核，因效考核，因为为它它们们都有不足与缺陷，一定要采用都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型主要模型”+“配套模型配套模型”的的“综综合模型合模型”（ （Cocktail Pattern），才有可能达到取），才有可能达到取长补长补短的效果。短的效果。最正确的最正确的绩绩效考核操作方式，必效考核操作方式，必须须掌握下列的法掌握下列的法则则： ：1. 先判先判别别自己的企自己的企业业属于什么属于什么层层次（管理制度与次（管理制度与实实践，都很卓越，践，都很卓越，或不一致，或皆有明或不一致，或皆有明显显缺陷）。缺陷）。2. 判判别别企企业业目前的
6、行政效率程度（完全自目前的行政效率程度（完全自动动化、局部自化、局部自动动化、基本化、基本手工化）。手工化）。3. 按照企按照企业业的的现现状，采用不同的状，采用不同的绩绩效考核模型（效考核模型（BSC 综综合型、目合型、目标标管理管理综综合型、异常管理合型、异常管理综综合型）。合型）。4. 一切的运作，必一切的运作，必须须采用自采用自动动化（化（电脑电脑化操作）。化操作）。5. 不能忽略不能忽略“定性定性”的考核，定性的原的考核，定性的原则则也要合理。也要合理。6. 考核的考核的项项目、目、评评分方式、分方式、阶阶段性段性标标准，都要符合准，都要符合“合理性合理性”、 、“可可操作性操作性”
7、。 。7. 考核的考核的结结果，必果，必须须与与员员工利益工利益结结合，合，产产生生“棒子棒子”与与“胡胡萝萝卜卜”的的效效应应。 。8. 要要经过试经过试算、算、试试运行、运行、调调整期几个整期几个阶阶段，最后段，最后进进入常入常规规的的PDCA 状状态态。 。至于各至于各类类“综综合型合型”考核方式，其操作考核方式，其操作细节细节属于属于专业层专业层次的次的问题问题，将，将安排在其他文章中叙述。安排在其他文章中叙述。如何考核同如何考核同级级的中的中层层干部？干部？话题话题背景背景关于关于绩绩效效考核考核问题问题，我，我们们的的讨论讨论往往主要是往往主要是针对针对绩绩效考核效考核的理的理论论
8、以及以及对对基基层层员员工工的操作，而作的操作，而作为为人人资经资经理，如何理，如何对对同同级级的中的中层层干部或干部或是比自己是比自己级别还级别还高的中高的中层层干部干部进进行考核？行考核？很多情况下中很多情况下中层层干部的干部的绩绩效考核都流于形式，效考核都流于形式，这这其中涉及考核的其中涉及考核的难难点在于三：目点在于三：目标标、 、沟通沟通和反和反馈馈。目。目标标，中，中层层干部的目干部的目标标大多是高大多是高层给层给设设定的，在定的，在这这一一过过程中人程中人资经资经理的理的权权限和工作内容是什么？沟通，中限和工作内容是什么？沟通，中层层干部的干部的绩绩效沟通效沟通应应由高由高层层来
9、来进进行，行，还还是人是人资经资经理理进进行？反行？反馈馈，中，中层层干部干部绩绩效效结结果的反果的反馈应馈应由高由高层层来来进进行，行，还还是人是人资经资经理理进进行，在两种情行，在两种情况人况人资经资经理理应应怎么做？怎么做？风风雨竹雨竹发问发问： ：针对针对目目标标、沟通、反、沟通、反馈馈，作，作为为人人资经资经理，如何理，如何对对同同级级的中的中层层干部干部进进行考核？行考核？醉蝶舞：醉蝶舞：一、人一、人资经资经理理应应与高与高层进层进行充分沟通，了解企行充分沟通，了解企业发业发展展战战略略意意图图，了，了解各部解各部门门的主要的主要职责职责，从，从 HR 专业专业角度角度给给予予领导
10、领导合理化建合理化建议议。 。二、二、绩绩效沟通效沟通应获应获得高得高层层的足的足够够支持，在正常情况下，支持，在正常情况下，应应由人由人资经资经理理进进行行绩绩效沟通。在遇到沟通困效沟通。在遇到沟通困难难或者障碍或者障碍导导致沟通无法致沟通无法继续时继续时， ，应应回避冲突，将所遇到的回避冲突，将所遇到的问题问题以及需要以及需要获获得的帮助得的帮助汇报给汇报给高高层层， ，请请高高层层出面出面协调协调。 。三、三、绩绩效效结结果的反果的反馈馈是是让让被考核者具有知情被考核者具有知情权权与与发发言言权权。 。应应由人由人资经资经理以文件形式公示考核理以文件形式公示考核结结果，并果，并为为被考核
11、的中被考核的中层层干部提供干部提供绩绩效申效申诉诉渠道渠道，将被考核者提出的申，将被考核者提出的申诉诉理由与人理由与人资资意意见见形成文字，形成文字，汇报给汇报给高高层层。 。Renjun0618： ：1、目、目标标，人，人资经资经理的主要工作是理的主要工作是为为高高层层提供提供专业专业的理的理论论支持及相支持及相关的工具，并及关的工具，并及时时地地进进行行协协助，以便于他助，以便于他们们更准确的更准确的设设定目定目标标并正确并正确地地进进行分解。行分解。2、沟通，中、沟通，中层层干部的干部的绩绩效沟通效沟通应该应该是由其上是由其上级级主管来主管来进进行，行，人力人力资资源源经经理理负责负责建
12、立沟通的机制，并跟建立沟通的机制，并跟进实进实施。施。3、 、结结果的反果的反馈馈， ，也是由其上也是由其上级级主管来主管来进进行，人行，人资经资经理要建立理要建立绩绩效的效的监监督及申督及申诉诉机制，机制，在双方沟通有异在双方沟通有异议议的情况下的情况下进进行行协调协调。 。szwalker： ：一般来一般来讲讲， ，HR 部部门门是高是高层给层给中中层层制定目制定目标这标这一一过过程的会程的会议议召集召集人、模板提供人、部分量表的提供者、各种人、模板提供人、部分量表的提供者、各种绩绩效表效表单单的的归归口口管理管理部部门门； ；由于由于实际实际各各企企业业管理管理水平参差不水平参差不齐齐，
13、可能需要，可能需要 HR 部部门协门协助，引助，引导导高高层层来完成来完成这这一一过过程。程。目前大多数公司由高目前大多数公司由高层层来来对对所属的中所属的中层进层进行行绩绩效方面的沟通，效方面的沟通，HR 部部门门主要主要负责负责提供相关的提供相关的绩绩效数据，高效数据，高层层自己一般会自己一般会拟拟定一个定一个绩绩效沟通效沟通问题问题表，自行与所属中表，自行与所属中层层沟通，沟通，这这是一种形式的沟通。另外一是一种形式的沟通。另外一种就是月度的种就是月度的经营经营分析会分析会议议， ，这这是一种比是一种比较较好的好的沟通方式沟通方式， ，这这个个过过程程会把各个部会把各个部门门所所负责负责
14、的工作的工作计计划的完成情况划的完成情况实时实时展展现现出来，比上述出来，比上述单单独的沟通更有意独的沟通更有意义义。 。山山风风 888： ：1、 、对对中中层层的考核有两部分：一是其所的考核有两部分：一是其所领导领导的部的部门门业绩业绩（ （结结果，果，KPI指指标标）；二是其个人行）；二是其个人行为为考核（包括其工作方法、考核（包括其工作方法、执执行力行力、 、团队团队、合作意、合作意识识、 、职业职业纪纪律等等，律等等，该项设该项设置基于个体的情况不同可置基于个体的情况不同可进进行行调调整）。前者整）。前者占占 80%90%，后者，后者 10%-20%.高高层层关注的重点是关注的重点是
15、结结果。而个人行果。而个人行为这块为这块内容内容则则正是人力正是人力资资源源经经理需要在平理需要在平时时与中与中层层更多交流的内容。而且事更多交流的内容。而且事实实上如果行上如果行为为考核中考核中层层出出现现极大的偏差，肯定会极大的偏差，肯定会对对部部门业绩产门业绩产生影响。人力生影响。人力资资源在此源在此过过程中程中的价的价值值恰恰是恰恰是协协助中助中层层以更好的方法以更好的方法实现对实现对部部门业绩门业绩的提升。所以，的提升。所以，反反对对人力人力资资源源经经理以裁判理以裁判员员的角色去做中的角色去做中层绩层绩效沟通。效沟通。2、中、中层层与基与基层员层员工的工的绩绩效沟通模式有很大差异，
16、效沟通模式有很大差异，应应有区分。中有区分。中层层的考核是按以下模式：人力的考核是按以下模式：人力资资源根据源根据 KPI 收集数据（相关数据来源于收集数据（相关数据来源于财务财务、品管、人力、品管、人力资资源及其它相关部源及其它相关部门门），），统计汇总统计汇总后提交老后提交老总总。在季。在季度例会上，各部度例会上，各部门进门进行工作行工作汇报汇报及下季度及下季度计计划，然后，划，然后，现场对现场对上季度上季度各部各部门绩门绩效考核效考核评评分及下季度指分及下季度指标进标进行确行确认认。 。对对于个于个别业绩别业绩差或下滑差或下滑严严重的部重的部门门，老，老总总会在会后会在会后单单独沟通或小范独沟通或小范围围再再进进行行讨论讨论。所以，个。所以，个人人认为对认为对中中层层的沟通的沟通还还是要以是要以业绩说话业绩说话，个人行，个人行为为方式相方式相对对次要。次要。打哈欠的猪：打哈欠的猪：1、 、绩绩效考核更多的是效考核更多的是用人用人部部门负责门负责人和人和员员工之工之间间的行的行为为， ，HR 部部门门更多的是提供工具和更多的是提供工具和组织组织安排。安排
