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1、等待等待 A380：近年最大的项目管理失败案例诞生：近年最大的项目管理失败案例诞生2006 年，对于欧洲空中客车集团(Airbus)来说，原本是享受梦幻般荣耀的一年。空客前首席执行官兼总裁洪博达(Gustav Humbert)将坐在法国图卢兹空客总部阔大的办公室里，细细品味人们对空客及其明星产品世界最大的客机 A380 毫不吝惜的赞美，如同一年前A380 初次亮相那样。当时，空客 A380 首度亮相，时任法国总统希拉克、英国首相布莱尔、德国总理施罗德和西班牙首相萨帕特罗 4 国元首前来捧场，空客被舆论盛赞为“欧洲的整合的象征，世界民航工业的楷模。”但如今，一切皆成泡影。A380 的三次延迟交付
2、，推倒了多米诺骨牌，财报亏损，股票暴跌、高层动荡、丑闻不断，坏消息接踵而至。10 月 3 日，A380 在 16 个月内第三次宣布延迟交付，空客信誉遭到广泛质疑，六天后，上任仅 100 天的首席执行官克里斯蒂安斯特雷夫(Christian Streiff)辞职，这是流年不利的空客 3 个月来的第二次换帅。频繁的高层人事变动，让业界和投资者对其逐渐失去信心。而生产环节的调整甚至波及政坛，围绕着 A380 危机，法德两国争吵不休，德国明镜周刊甚至评论说：“这场危机重新揭开法德之间封存的敌意，点燃了权力之争。”事实上，即使拨开遍布周遭的政治迷雾，将其还原为一个庞大的项目管理，空客 A380也堪称经典
3、的失败案例。【新杀手锏】A380 立项之初，就根植于空客与波音(Boeing)之间众所周知的竞争背景。这使它成为被寄予厚望的杀手锏，但同时也意味着如若失败，将可能给空客带来灭顶之灾。1994 年 3 月，波音公司与空中客车公司签署了共同研究 500800 座、最大航程 19000千米飞机的理解备忘录，但由于两大集团不能找到足够的共同点，1996 年终止了合作关系。随后，空客公司宣布 A3XX 超大型运输机计划。在对未来航空市场的判断上，这对宿敌再次固守针锋相对的立场。空客认为改善 21 世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力;波音则坚信利于直航的中型飞机将成为主流产品。长期以来，从波音 737
4、到 777，空客都力图有全线应战的产品，只有对波音 747 型号束手无策，因此从根本上来说，A3XX 计划意在抢夺由波音 747 严密把持的大型客机市场。但对于没有任何大型机制造经验的空客而言，A3XX 一开始就冒着巨大的商业风险。2000年 12 月，A3XX 被命名为 A380，正式启动。空客以此作为未来市场的赌注，为自己立下了一份军令状。不过话说回来，A380 的设计思想的确近乎完美作为史上最大的远程商务客机，A380 比现在载客量最大的波音 747-400D 的容量高出 20%，其标准航程近 1.5 万公里。另外，A380 的高度相当于 8 层楼，机舱内至少可停放 20 辆双层巴士。夸
5、张一点，你可以将其视为一个长了翅膀的小世界：拥有洗浴间、图书馆、酒吧、卧室、商务中心，外加一个托儿所。毫无疑问，A380 在每个细节上都试图兼顾技术、商业与政治利益。A380 整机净重仅240 吨，比波音近似尺寸的飞机轻 10 至 15 吨，起降时的噪音只有对方的一半;每个乘客在A380 上都能享受到比波音 747-400 大 1/5 的空间，而每座位英里成本却低了 15%。对于航空公司来说，这意味着更低的成本，而对于空客来说，则意味着更高的利润率(大型客机的利润率要高于中小型客机)。欧洲人曾经用尽了美好的词汇来赞美 A380，最直白的表达来自于欧盟委员会负责贸易的委员彼得曼德尔森(Peter
6、 Mandelson)：“A380 是高科技进步的产物，它的问世显示了欧洲在世界航空市场的竞争力。” 当年，空客公司的成立正是由于欧洲试图削弱美国在航空制造领域的优势。最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资 107 亿美元， 2004 年 5月开始总装，2006 年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张1970 年代，波音 747 的延迟几乎将波音公司拖到破产。低估了流程风险的同时，空客却迅速开始了规模宏大的推广工作，而且效果显著。尽管每架 A380 的价格在 2.63 亿至 2.86 亿美元之间，但 2004 年空客已有 129 架的订单。交货
7、前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到 2005 年，A380已经收到了全球 16 家客户 154 架的订单，在 400 座以上大型客机市场中获得了 89%的市场份额，彻底打破波音 747 系列的垄断性地位。甚至，数家定购 A380 的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。next希望越大，失望就可能越大，不知不觉中，空客 A380 的商业野心已进入超负荷状态。【变故横生】隐藏其后的，却是制造流程上的巨大隐患。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，鉴于伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运
8、营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的 A380 项目，谁也无法保证。现在来看，所有的潜在风险都在前期被低估了。2005 年，坏消息陆续传来。随着研发的深入，预计的总投资由 107 亿美元上升到 130亿美元。更糟的是，6 月，由于制造当中遇到某些技术问题，空客宣布原定于 2006 年向首批客户交付的 A380 飞机将推迟 2 到 6 个月交付。所幸，首次延迟的市场反应还算冷静。开发一个新产品本来就比较难，加上早有波音747 延期交货的先例，新加坡、阿联酋、法国、德国等首批订货的航空公司，对这样一个巨大项目的推迟，虽然感到
9、遗憾但表示理解。澳大利亚干塔斯航空公司总裁迪克松(Dickson)认为：“空客方面已经详细告知了推迟交货的各种原因，我们会继续与空客合作，力争确保新的交货日期。”但问题在于，空客自己没有对此问题形成足够重视。某种程度上，前期的营销工作过于成功，以至于蒙蔽了空客的视线：高达 100 万美元的赔偿当时看上去已经被巨大需求所融解，截至 2005 年 6 月底， A380 已经获得 149 架的订单，并预计在未来 20 年内卖出1000 架。不仅如此，在 2005 年 6 月的巴黎航展上，空客也打了个漂亮反击战：280 架的订单总价值达 335 亿美元，而波音的订单价值不及空客订单价值的一半。对此，空
10、客毫不谦虚：“无论是从实际交付、还是从潜在订单来讲，我们都仍将是赢家。”并且，在当时研发和新产品方面投入巨资的情况下，是年一季度仍实现 12%的税前利润率，该数字是波音的两倍。种种短期优势，令空客没有对此番推迟交付进行深度反思。由于 A380 制造全球招标，零部件来自 40 多个国家的数百家厂商，一个环节耽误，就会影响到整个制造流程，导致交货日期推迟。在此基础上，空客特有的组织架构又使流程管理具有多重复杂性。总部设在法国图卢兹的空客，其王牌产品 A380 的生产分布在 4 个国家的 16 个工厂，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶
11、舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计人员。就算来自 40 多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。事实上，早有迹象表明，空客在这个 A380 巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了 25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。这一切，无可救药地导致了
12、A380 项目不断超支，进程缓慢。next【可疑的技术问题】由于没能及时对项目管理进行调整，2006 年 6 月，空客再度宣布将 A380 的交付的时间推迟 6 至 7 个月，此后的 A380 生产时间表也就此顺延。这一次，延期的原因看起来仍是个小小的技术障碍。根据测试结果，已试飞成功的A380 需要在飞机机身段的生产过程中对电路系统进行调整和重新生产， A380 客机总装的流水线生产将受到较大影响。这样一来，每月正常产量 4 架的原计划被迫搁置，2007 年交付数量将由 20 至 25 架减少到 9 架，2008 年也将减少 5 至 9 架，2009 年减少 5 架。空客再也不会像第一次延期
13、那样安全躲避舆论谴责了。公布延期的第二天，空客母公司欧洲空中防卫与航空公司(EADS)的股价顷刻间暴跌 26%，市值缩水 55 亿欧元，超过 1/4。紧接着，法国市场监察机构介入，不仅公司账目政府要一一过目，包括弗加德(Noel Forgeard)在内的 EADS 和空客多名高管沦为审查对象，有传言说，他们在事先得知 A380 迟交的情况下，秘密大量抛售股票，导致公司股价暴跌。2006 年 7 月 2 日，受 A380 延期交货的影响，EADS 首席执行官弗加德和空客 CEO 洪博达引咎辞职。曾负责监控 A380 开发工作的弗加德在辞职声明中表示，A380 项目的延迟只不过个暂时的、纯工业生产
14、方面的问题，不会给市场认可度带来丝毫影响，也不会改变空客公司非凡的整体发展前景。弗加德显然过分乐观了。A380 的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布 A380 延迟交货的第二天，便与波音签署了购买 20 架波音 787-9 以及另外 20 架同类飞机购买权的协议书，订单总值 45.2 亿美元，并就 A380 推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单;全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其 30 亿美元的订单。尽管空客宣称，此次 A380 飞机的交付时间延迟完全是工业生产方面的原因造成的。但是这已经不能让人信服，一个关乎空客未来前途的重大项目的管
15、理，应当尽可能建立在相对完善的基础上，而空客竟然不能把技术因素很好的纳入其管理预期中，将技术风险降低到可控的范围之内，这就不得不令人怀疑其管理能力了。事实上，这次的工业故障主要是飞机的电路系统以及研发工程师的软件问题。而飞机电路系统问题也都是细枝末节的小问题，诸如飞机地板下的线路盒、飞机仓顶的线路置放等。造成这些错误的最根本原因在于空客的系统体制，比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。最让人哭笑不得的是，直到最后在法国总厂组装，两国的工程师才发现彼此之间使用的软件系统竟然不相容。法国的工程师采用 Dassault 系统的“Cati 5”的软
16、件系统，而在汉堡运用的却是“Cati 5”的前版本。当德国和法国工程师均试图用自己的方式来解决这个问题的时候，事情变得越来越糟糕。事实上，此次电路系统的重新生产也促使空客在整体项目管理上做出了重大调整：设立了一个新的机构，专门负责机身段的设备，重新调整部件到总装线的交付时间，以消化和吸收以前的库存部件，并寻找进一步提高生产力的方法。next但是，沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。对此，空客始终无能为力。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有 22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。这种情况下，A380 项目的复杂性被弗加德和洪博达低估。该公司最高领导层的深层次权利斗争已经持续了一年半有余，沟通成本急剧上升，最终，这一问题经由一些看似简单的技术因素引爆，酿成难于收拾的结果。【亡羊补牢】低估风险的同时，也意味着
