《以小博大的竞争策略(银麦)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以小博大的竞争策略(银麦)（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、银麦啤酒：小企业的以弱胜强之道银麦啤酒：小企业的以弱胜强之道在区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒却连续多年在产量和利润水 平上稳居山东省第二。象狼一样寻找对手的弱点，并速战速决，是银麦的以弱 胜强之道。在中国啤酒市场竞争最激烈的前沿阵地山东，在青岛、趵突泉、北冰洋、 琥珀、三孔、无名等区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒居然连续多年 在产量和利润水平上稳居山东省第二，仅次于山东省第一啤酒品牌-青岛啤酒在 青啤收购崂山、趵突泉、烟台等区域强势啤酒品牌的背景下，银麦凭什么能够 在与强势品牌的博弈中，保持区域第二名的位子多年？相比于青啤世界级的影响力，和 550 万吨的巨大产能；银麦仅拥有 5
2、0 万吨 的产能，和区域性的品牌影响力。如果以品牌战与青啤对峙，银麦无论如何都 不是百年品牌青啤的对手，更何况巨大的传播费用也会把银麦拖垮。而价格战 导致的“自我杀伤性”，更不是可以与大品牌长久对弈的法门。该拿什么去叫 板大品牌？避开锋芒，寻找对手的弱点，或者在主动出击中让对手的弱点暴露， 然后速战速决，是银麦的以弱胜强之道。见缝插针见缝插针大品牌的市场缝隙，就是小企业的生存机会。银麦做市场从不冒失攻击， 而是把营销人员分布在市场的角落里，静观竞争对手的动向，寻找市场的空隙。 哪里有漏洞，就往哪里钻，实行见缝插针式的渠道策略。日照市场在青啤兼并日照啤酒厂后，一直是青啤一家独大的局面。日照啤 酒
3、厂产的汇泉啤酒，作为青啤收购的子品牌，一直在当地市场占据主导地位。 2007 年 9 月，青啤为了整合旗下品牌资源，突然宣布用崂山啤酒（青啤收购的 另一子品牌）替代汇泉啤酒，同时将长期推销汇泉啤酒的老业务员全部开掉， 重新招募业务员来推销崂山啤酒。于是，旧品牌汇泉撤除后、新品牌崂山上位 前，出现了一个市场空档。对银麦来说，这是一个难得的良机。此时，银麦虽已进入日照市场运作多 年，但市场占有率很低。因为此前汇泉在日照市场很受认可，消费者具有较高 的忠诚度，银麦一直苦于没有下手的机会。而崂山啤酒的上位，给了银麦一个 机会：对日照消费者来说，崂山与银麦都是外来品牌，在选择上没有什么区别； 作为外来者
4、，要填补汇泉留下的市场空档，谁的速度更快，谁的胜算就更大。 银麦在第一时间发现“敌情”后，立即集中车辆人力等资源，迅速到酒店、餐 馆、超市、社区便利店等终端铺货，通过业务员高频率的有效拜访，在终端做专业的生动化陈列（产品陈列的生动化，通过产品的有序和有效陈列，营造购 买氛围，改善终端产品展示形象，促进销量增长），集中造势，使抢夺的终端 网点稳固下来，最终与崂山啤酒在市场布局上实现平分秋色。银麦在日照市场上从无到有，从有到占据半壁江山，是由于在见缝插针的过程中把握好了各个步骤：战术上尽量避免与强者的正面交锋，蛰伏期能够做 到知己知彼，抓住对手的过失后能够以快制慢，获得根据地后能够将市场维护 到位
5、。要想进攻强势品牌的盘踞地，弱势品牌必须在进攻之前摸清对手的阵法及兵力配置-渠道成员、利润分配、促销方式、执行力等，通过足够的情报信息分 析对手的长处和弱点，并随时掌握对方的变动情况，以备攻击之需。银麦这次 的获利，不仅在于抓住了对手暴露弱点的机会，还因为在事前数年的潜伏期中 所作的准备工作，让自身在信息上变得灵敏，从而把握住了青啤“难得一遇” 的终端漏洞。大品牌虽然由于摊子太大，不可能永远“无懈可击”，但机会并不常有。 因此，一旦对手露出破绽，弱势品牌必须全力以赴，一击而就，在短时间内用 优势兵力将对手消灭。银麦在获知对手破绽后，连决策带行动，3 天内就使 50 名业务员（加上 10 多辆送
6、货车）各就各位，各自奔向目标网点，从而在短时间 内实现铺货率最大化，避免陷入消耗战的泥潭。小品牌在短时间内获得的阵地，也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉，或 陷入拉锯战中苦不堪言。因此，终端能否维护到位，关系着短期的机会能否转 化为长期的竞争优势（310368，基金吧）。银麦在把握机会进行终端铺货后，通过业务员日积月累高频次的终端拜访，进行定单传递、理货、POP （卖点广 告）陈列、库存管理、促销执行、客情（人际关系管理）推进等，一方面不断 扩大零售网点数量，另一方面在已获得的网点内，尽最大努力刺激消费者的触 觉，并把对手赶出货架，让竞品无法落地生根。可见，见缝插针策略，其实是一套组合拳。抓住大
7、品牌留下的市场空隙， 只是组合拳里的关键一步棋。见缝插针策略要真正见效，需要将一系列组合动 作实施到位。策反分销网络策反分销网络见缝插针策略固然可以以小博大，但是“缝隙”并不常有，如果仅仅是等 待对手暴露出缺点，则无异于守株待兔。因此，作为弱势品牌，在主动进攻中 打击对手的弱点才是上策，才可以使对手的弱点转化为可以直接进攻的“缝隙” .策反强敌的分销网络，正是利用了大品牌产品价格透明、造成渠道利润微薄、进而导致分销商怨声载道的致命硬伤，通过策反对方分销商，使对手的终端网 点转化为自身的堡垒阵地。平度市场自 2002 年开始，就成为青啤的势力范围。青啤旗下崂山啤酒一直在此 地盘踞，银麦啤酒在平度
8、市场则一直处于半死不活的状态。但由于平度市场人 口密集、消费能力大，又是距离银麦总部最近的一块市场，因此，如何在此地 寻求突破，成为银麦市场布局中的重中之重。如果硬攻，势必会引起青啤的强烈反击，或者陷入僵持战的泥潭。经过市 场走访，银麦发现，渠道环节正是青啤的致命缺陷：青啤在平度市场有 1 个经 销商和 22 个签约分销商，由青啤办事处直接控制分销商发货，这意味着分销商 在决定着该市场的走向。同时，青啤的渠道利润长期不能保证，每包（9 瓶） 啤酒带给分销商的利润不足 3 毛钱，这导致渠道不满渐长。另外，由于平度周 边都是青啤的基地市场，串货现象经常发生。为了避免促销力度过大导致基地 市场受到冲
9、击，青啤对每个分销商收取 2 万元保证金，只要分销商违规串货， 青啤便从保证金中罚款，渠道怨气冲天。分销商决定着终端市场，分销商的利 益又不能得到保证，那么，策反分销商为我所用，就成为促使对手网点快速丢 失的一条捷径。银麦很快接触到 3 个因拒交保证金而被青啤开除的分销商，双方达成秘密 协议：划分 3 个虚拟大区域，由银麦提供业务员 3 名，全力配合 3 名分销商， 每名业务员配合 1 名分销商在各自的区域内，负责串联其他分销商，银麦根据 达成的客户销量给分销商以提成和奖励。对于有易帜意向的分销商，银麦承诺签订协议，在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详 细约定，保证渠道利
10、益；为了打消分销商对交给青啤的 2 万元保证金的顾虑， 银麦承诺，只要分销商的年销量达到 50 万瓶，银麦保证年终返利 3 万元；为了 消除分销商对银麦今后铺货可能有困难的顾虑，银麦承诺会派遣专门的业务员 队伍，帮助分销商铺货，直到铺货率达标。经过分销商的频繁串联，青啤的 5 名分销商倒戈过来，并开始吞货。青啤发现市场变动后，立即处罚了叛变的 2 名分销商，尚未“变节”的分 销商在议论纷纷中开始对银麦有所关注。银麦趁机加大串联力度，并承诺只要 经营银麦啤酒，被青啤扣罚的保证金由银麦补偿，结果，又有 8 家分销商归顺。 在青啤的分销商多半已被策反的情况下，银麦开始实地进攻：在随后的一周内， 将
11、10 余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库；凭借利润优势，由分销商将手中的 青啤终端店转换为银麦的铺货店；对于尚未归顺的剩余分销商，银麦采取“打 拉结合”的方式，先将其控制的终端锁定，然后让业务员将其控制的终端一个个拿下，边打边谈施加压力，迫使对手加入本方阵营。分销商的叛变，使青啤 在配送上出现“断档”.不过，这并不能保证夺过来的终端网点会稳固，因为除了依靠分销商铺货送货外，青啤还专门组建业务人员，对分销商覆盖不到的区域进行覆盖，对分 销商能够覆盖到的地方进行补充维护，以取得高铺货率-这种深度分销模式被青 啤运用的很娴熟。青啤在平度市场部署有 6 名业务员，他们在终端生动化陈列 的执行上，几乎没有
12、对手，POP 保持率可以长达几个月。因此，渠道“短路” 虽然可以使青啤在配送上出现“真空”，但其业务人员对终端的定期拜访仍然 能够维持终端定单。因此，策反之后，银麦还必须集中兵力正面打击青啤的业 务员队伍。麦开始组织业务员队伍，与青啤的业务员展开正面拼抢，双方在终端网点 的生动化陈列上彼此抢夺。与此同时，银麦通过反正过来的分销商，获悉了青 啤总部检核业务员的具体时间，在检核人员到达的前一天，银麦突然调集 20 余 名业务员集中突击，在一天之内将青啤的生动化陈列清除殆尽。结果，青啤总 部的这次检核，使 5 名业务员的当月奖金被全部扣罚，士气受挫。银麦趁机加 大火力，加大生动化陈列的力度，并阶段性
13、地组织重点区域的反复冲击，青啤 的终端生动化遭遇重创，银麦的市场形象迅速提升。除了策反分销商进行渠道压货、组织业务员进行终端牵制外，银麦还组织 路演和促销活动等进行消费者拉动、发动内线分销商对青啤进行囤货串货以扰 乱市场价格等，逐次占领了餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点，最终 使青啤的铺货率降到了 40以下，而银麦的铺货率则提高到了 70.这一局，银麦胜在优秀的市场洞察力和决策指挥能力上。前者使银麦得以 选择合适的进攻点-任何啤酒在失去分销物流平台后，都不可能实现有效覆盖， 拿下竞争对手的分销商，就意味着终端网点的局部胜利；后者则使银麦能够把 握好进攻手法的“正”与“奇”-先重点策反分销
14、网络，迫使对手出现渠道“短 路”，然后在料到对手会组织业务人员攻抢终端时，有策略地与之展开正面较 量，并辅以促销、搅局等活动，明战与暗袭、主阵与辅阵相互配合，依靠灵活 性和速度取胜。让对手动起来让对手动起来当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时，无论是见缝 插针还是策反策略，都无法奏效。银麦的应对之策是，先在试探性的进攻中熟 悉终端情况，然后选取重点市场多次开展促销活动，诱使对手还击，让对手的 弱点在多次应对中尖锐化，令其自乱阵脚，银麦趁机在乱中取胜。潍坊市场是青啤经营多年的市场，消费习惯根深蒂固，市场占有率高达 90.2002 年，银麦开始尝试进入潍坊市场。但由于缺乏市场培育，
15、银麦在潍 坊市场上依然是新品，急攻并不可取。银麦在市场走访中也发现了对手的关键弱点：青啤在潍坊市场实行传统的大客户渠道代理制，设有两个经销商，各经 销一个主品类，其所有市场促销全通过经销商来执行，业务员则只设了 1 名， 主要负责与公司联络、账务处理等；两个经销商之间并不和睦，并且他们从去 年开始都在减少直供店，转交给手下的数家分销商控制。但是，这些弱点还相 对“温和”，并没有达到矛盾尖锐化状态，因此找经销商谈判的策反行为，难 以水到渠成。2006 年 10 月，银麦选择了 5 名经销商，同时派驻了 5 名业务员，将潍坊市场 划为 5 大片区经营，每个片区对应 1 名经销商和 1 名业务员，同
16、时规定经销商 只能在自己的片区里配送银麦啤酒。银麦在业务员与经销商的配合下进行终端 试水，进行价格告知、吧台和货架陈列、开展促销活动等，虽然银麦的终端利 润高于青啤，但是银麦的品牌认知度不高，市场反应冷淡。在终端整体推进不奏效的情况下，银麦决定尝试攻击对手的“必救之地”， 利用对手不是铁板一块的弱点，迫使对手在应对中暴露出更多破绽，根据破绽 来确定该如何继续进攻。2007 年 3 月，银麦选择了 271 家啤酒销量较好的酒店 （B 类店）进行铺货，并与酒店协议进行有偿摆桌活动：约定在酒店每桌上摆 放 4 瓶银麦啤酒，月底银麦每桌赠送酒店 4 瓶啤酒。促销的诱惑，加上银麦业 务员的终端维护，一周内银麦在 B 类店中的铺货率达到了 60.这让青啤感受到了威胁，于是也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于青啤没 有业务员负责终端，只能发动渠道商配合：为经销商提供一个月 500 家摆桌促 销用酒，月底每桌同样赠送 4 瓶。青啤的这次反击，使自身的弱点开始问题化： 其经销商贪图小便宜，只执行了约 260 家，其他促销用酒被经销商截留；其摆 桌促销活动全部是由经销商执行，签订的协议五花八门，促销信
