《管控五大心法,助施工企业练成多元化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管控五大心法,助施工企业练成多元化（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1管控五大心法，助施工企管控五大心法，助施工企业练业练成多元化成多元化华彩咨询认为：多元化是施工企业做大做强的合理战略选择之一，但要实现多元化发展的初衷，必须强化集团对于多元化发展的管控,在金融危机下就显得尤为重要。华彩咨询通过多年的咨询经验，400多家大型集团的咨询案例，对施工企业提出了管控五心法，帮助施工企业有效管控多元化发展，趋利避害，华彩咨询建议如下：管控管控心法之一：施工企心法之一：施工企业业多元化多元化发发展首先构建合理的投展首先构建合理的投资组资组合及合及产业组产业组合：合：管好投资组合及产业组合，这是施工企业管控心法第一诀，也是最最关键的一诀。构建合理的产业组合首先要明确施工企
2、业的多元化核心目标是什么：是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？是规避行业周期，还是提升企业发展平台？是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业。都需要通过研讨和研究及早确定。基于这个基本的目标，企业的投资组合及产业组合的确定就有了方向。企业可以选择的方向很多，包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；包括重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、2设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段服务；包括重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化（周期相反）。其次，施工企业的投资组合及产业组合，要注重研究产业间
3、的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。再次，充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江广厦在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。目前各产业运行都保持在较高的效率。管控管控心法之二：施工企心法之二：施工企业业多元化多元化发发展要展要强强化横向化横向战战略的构筑和略的构筑和实实施：施：横
4、向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。横向战略是施工企业管控提升的重要方法之一，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。施工企业从专业化向多元化的发展，最容易碰到的问题是总部无法进行有效的资源整合，实现设想中的协同效应。导致集团控制力低下，多元化给企业带来的不是现实的利益，而是实在的成本和风险。3横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不
5、能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。横向战略是协调施工企业内部各产业、各业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。包括协调集团、部门、子集团、孙公司等不同层次。应该来讲，没有横向战略，施工企业的多元化就缺乏令人信服的理由，因为多元化如果不能让下属企业比以前过得更好，那多元化的意义又何在呢？正如波特所言，缺乏横向战略的多元化企业和共同基金没有任何区别！那么如何打造横向战略呢，简而言之可以分为如下七步：一、鉴别一切有形的关联；二、追踪公司边缘的有形的关联；三、确定可能的无形的关联；四、确定竞争者关联；五、评估关联；六、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重
6、要的关联；七、创造确能实行的横向组织机制。管控管控心法之三：施工企心法之三：施工企业业集集团团多元化多元化发发展要构建价展要构建价值创值创造型造型强势强势总总部：部：上面对于施工企业多元化管控做了很多探讨，要强调集团的投资组合及产业组合，要构建集团横向战略，实现预期中的整合与协同效应。但集团横向战略由谁来构筑，谁来实施呢？只能是集团总部。因此，能否构建一个价值创造性的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基础。多元化发展的施工企业集团总部一定要能创造价值，总部创造价值的方法非常多，核心是利用集团的资源，整合、协同、发酵，办成单个子公司想办而办不了的事情。比如，资金、技术、人才在集团内部的4流
7、动；比如，集团各种社会资源为子公司换取良好的商务环境及政策支持；比如，用集团的影响力为子公司低成本扩张创造条件等等，不一而足。有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。华彩认为，施工企业集团强势总部应该重点建立如下职能。第一，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略性业务之间的战略协同，通过横向战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率；第二，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持；第三，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团
8、层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，为集团的高速发展提供人才支持；第四，使其成为集团的投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。国际、国内一流大型施工集团的成功经验告诉我们，随着市场透明度的不断增高和顾客的成熟，一个价值创造的强有力的总部是提升集团整体运行的效率和质量，是保持企业持续发展的基础保障。浙江有一家大型民营建筑集团公司，在进军房地产行业时，没有建立起一套总部统筹的财务控制机制，导致建筑主业投入不足，对于因此现金流能力大大减弱而不敏感，同时房地产开发的规模没有得到有效控制，建筑业务所产生的现金流根本不
9、足以支撑地产和抵押贷款业务不断膨胀的资产和资金需求，形成两大产业不能较好地衔接，反而互相拖累，长期陷入资金流紧张，总体利润大幅度下滑。5管控心法之四：施工企业多元化发展要特别强调对于子公司（产业、事业部）高管层选聘、管控、薪酬、绩效管理和离任审计：成功进行多元化发展的建筑施工企业，都非常重视人力资源的管理和控制。特别是对于子公司高管层的选聘、管控、薪酬、绩效管理和离任审计是管控的核心。施工企业集团多元化发展的关键是人才。不同产业、不同地域、不同发展阶段的子公司，需要大量高素质人才进行管理。这些人才从何而来，可以通过猎头的手段空降，但这不能成其为一个系统的解决办法，必须在企业内部打造一个系统、有
10、序、成熟的集团管理人才梯队，从根本上满足多元化发展子公司高管层的选聘问题。对于子公司的日常经营，集团可通过明确的管控权责划分，明确哪些权责是必须集团掌握的，子公司只有建议权，集团公司统筹决策。对于明确下放到子公司的，也绝对不是撒手不管，而是应该进行有效监控。归子公司决策范畴内的事件，子公司也必须按相关规定决策，决策后及时通过信息系统上报备案。这样母公司可以进行有效的监控。同时，通过定期的经营分析会，述职等手段，可以进一步加强对于高管层的监控。江苏南通四建在集团公司权责分配方面，给予各子公司充分的授权，同时建立了一套沟通和考核机制，通过定期的各种会议、述职活动、表格填报等方法，既培养了子公司领导
11、的综合管理能力，为公司发展储备了人才，同时确保子公司经营层的注意力聚焦在完成公司目标上来，确保各产业、各子公司不偏离集团整体发展方向。最后，通过薪酬和绩效管理体系，进一步强化子公司高管层按照集团战略的统一部署经营管理，按照集团管控的权责界面谨慎决策，积极沟通，鼓励创新和价值创造，鼓励长期价值的实现，杜绝短期行6为。并通过严格的离任审计和配套措施，进一步加强相关制度的约束性。管控心法之五：施工企业多元化发展要特别强化风险管控：施工企业的多元化可以在一定程度上化解由于单一施工行业，受宏观经济周期波动影响较大的系统风险。但多元化在化解风险的时候，也带来了新的风险，而且这些风险会更隐蔽，稍有不慎，施工
12、企业会蒙受巨大损失。鸡蛋不放在一个篮子里了，必须要把所有的篮子看好。加强风险管控的具体措施，华彩咨询建议如下：1.不相容职务分离控制。其实质是在组织上对可能会发生错误或舞弊而自身可掩盖的岗位进行分拆，从而形成相互制衡、相互监督的机制。集团企业内部有五种职务应实行分离：授权批准职务与执行业务职务分离；执行业务职务与监督审核职务分离；执行业务职务与会计记录职务分离；财产保管职务与会计记录职务分离；执行业务职务与财产保管职务分离。2.授权批准控制。要求企业管理层只在授权范围内行使职权和承担责任，具体业务的经办人也必须在授权范围内办理业务，不得越权。企业应首先建立授权批准体系，包括：1)授权批准范围；
13、2)授权层次；3)授权责任；4)授权批准程序。3.会计系统控制。要求企业建立会计制度，充分发挥会计的监督职能。由于企业的各类经济信息主要来源于财务会计系统，会计系统对信息的分析是内部控制的重要职能，会计系统数据的真实性和准确性影响着企业的生存和发展。4.预算控制。预算即计划，预算控制是控制企业经营活动始终围绕企业的最终目标的一种手段。通过编制计划、执行和控制计划以及7对计划考评分析三个环节，在企业经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整，及时纠偏，保证企业目标的实现。5.实物财产控制。企业为保护各类资产的安全而采取的保护措施。包括：1)实物财产限制接近，主要有现金、有价证券、各种票据、存货等；2)实物财产定期盘点，保证账账相符、账实相符；3)实物财产记录保护，妥善保管好各种文件资料(尤其是会计、存货等重要资料)；4)财产保险，减少损失的风险；5)财产记录监控，对资产的变动情况进行管理。施工行业的集团化和多元化发展成为一种趋势，然而由于外部的竞争环境以及行业的竞争特点，对集团的业务整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把双刃剑，用的好施工企业集团的发展就可以跃上新的台阶，用的不好，就会弄巧成拙，非但不能实现多元化的初衷，还很可能会影响主业的发展。建立、并在实践中逐步完善科学的多元化管控体系则成为施工企业提升集团管理水平和实施管理创新的最佳手段！
