京瓷：在妥协与坚守间取舍_251

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1、京瓷：在妥协与坚守间取舍 在一个有限的世界里，灵活的解构和建构是企业发展的关键，哪怕 是像京瓷这样独特的企业绝无仅有地创建两家全球 500 强企业，又绝无仅有地剃发为僧、遁 入空门，这就是日本京瓷公司和日本第二大电信公司 KDDI 创始人、与 松下幸之助等并称日本“经营四圣”的稻盛和夫。稻盛和夫是极富个性 的人，而他一手打造的京瓷也明显有别于其他日本企业。独特的个性造 就了成功，继续成功却往往需要妥协，而妥协又意味着棱角的消失?京 瓷不得不有所取舍。“发展就是不断地建构和解构”管理学家们一致将京瓷的成功归结为三点，其一是稻盛和夫强大的 领导力，其二是卓越的企业文化或经营哲学，其三是独特的“变形

2、虫” 制度。而今稻盛和夫已淡出京瓷的日常管理，但他独创的经营哲学和 “变形虫”管理制度依然影响着京瓷。当然，不论是经营哲学还是“变 形虫”制度，都随着京瓷的发展而被注入新的元素。“变形虫”制度是稻盛和夫受松下幸之助的“水库理论”和变形虫 的生存机制共同启发而产生的。“水库理论”强调在平时就要为困难时 期做好准备，不过，松下幸之助并未指明应如何做准备。而从变形虫身 上，稻盛和夫找到了答案。变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运 动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护 膜，以便更好地生存;当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此 启发，稻盛和夫独创了一

3、套组织管理机制“变形虫”制度。稻盛和 夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫” 制度基本原理的最佳阐释。从大的结构来看，京瓷组织设计与其他日本企业并无太大差别，它 也设有部、课、系、班等。所不同的是，除此之外，京瓷还有 1000 多 个“变形虫”一种独立核算单位(或称为利润中心)。“变形虫”制 度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化;二是通过 扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性;三是培养管 理人才。京瓷的“变形虫”是一种具有自我管理和自我协调能力的基层单位， 主要存在于生产部门和销售部门。组成每个“变形虫”的人数并不固定， 最少的只有 3 个

4、人，而且处在不断变化之中。一般而言，生产部门的 “变形虫”平均在 30 人左右，而销售部门的“变形虫”一般不足 30 人。 “变形虫”之间可以相互调用成员，人员调动可能是永久性的，也可能 是临时性的。“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产 品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销 售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被 分成一个 “变形虫”;而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就 会被解散。这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。通过“变形虫”制度创造出一种有利于员工充分发挥积极性的环境， 也是稻盛和夫的首要初衷。“变形虫”

5、是一种扁平的组织。在这样的组 织中，头衔和资历都不是权力的基础。现在，尽管京瓷已是一家全球公 司，但它仍有意地将每个“变形虫”的人数控制在 200 人以内。每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以 在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。在京瓷， 每个“变形虫”都要计算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经 费，然后根据营业额和利润计算出单位时间附加值。每个“变形虫”采 购半成品的费用都按市场价格计算，向下一个“变形虫”卖出半成品时 也是按照市场价格。这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫

6、”的 负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻 炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如 生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对 “变形虫”的运作、组织和成败负责。“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况。 京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及 “变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是 生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每 天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自 己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的

7、“变形虫”负 责人和成员会得到提拔，培养为经理。在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间 缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况， 京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成 员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争 而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管 理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之 间出现矛盾，他们就要进行讨论协商解决办法，只有在仍未能达成一致 时，它们的上一级部门才会插手进行调解。法国著名种群遗传学家和人口学家阿尔贝雅卡尔提出，人类已经 进入“有限

8、世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要，就像稻 盛和夫所理解的那样。“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想。在基层的 组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变 形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势。这其实也从一个侧面反 映出了“变形虫”的生命力。尽管如此，京瓷并没有故步自封，它也在 吸纳其他管理制度的优点，为我所用。2007 年底，京瓷美国公司宣布 任命大卫赫斯特为负责质量保证和供应链管理的副总裁。这是一个新 设立的职务。赫斯特 2000 年加入京瓷，是精益六西格玛黑带。一些分 析师认为，重

9、用赫斯特表明京瓷有意全力实施精益六西格玛。在大的管理结构方面，京瓷也在不断进行调整。京瓷集团包括母公 司京瓷公司以及约 180 多个子公司和 10 个左右的关联企业。在全球范 围内，京瓷实行的是类似于矩阵的结构，责权按照不同地区和不同产品 部门进行划分。这种结构有其优点，但由于在做出决定时通常要由两名 经理达成一致，因此可能会导致决策缓慢和复杂化、责任重叠不清以及 资源浪费。2008 年 1 月 30 日，京瓷宣布退出中国手机市场，并于 3 月底解散 它与振华科技的合资公司京瓷振华通信设备公司。而当初进入中国手机 市场时，时任京瓷社长的西口泰夫曾宣称，要占领中国 20%的 CDMA 手 机市场

10、。京瓷之所以会在中国手机市场遭到挫折，与这种结构有一定关 系。在北美地区，京瓷已采取某些措施，纠正矩阵结构的内在缺陷。目 前，京瓷在北美市场的业务由位于美国圣迭戈的京瓷国际公司统管。京 瓷进入北美市场的时间很早，而且与多数日本企业相比，其国际化战略 也有自己的特色。早在 1979 年，京瓷就在北美推行了“全球本土化” 战略。1986 年，稻盛和夫任命美国人罗德尼兰索恩担任京瓷国际公 司总裁，罗德尼兰索恩因此成为首位在日本子公司中担任总裁的美国 人。当时，京瓷在北美实行的是一种被称为“双重检查”的制度，即京 瓷北美公司总裁负责行政、财务、法律和公司对外沟通等管理事务，各 业务部门除了要听命于他之

11、外，同时还要受日本总部的产品经理领导。 这种制度虽然起到了双保险的作用，但也导致京瓷与市场的距离过大。 几年前，京瓷不得不进行相应调整，任命本土人担任与所在市场相关的 产品经理。最高管理层也进行了重大的调整。从 2006 年 4 月起，京瓷实行新 的管理制度，停止首席执行官、首席财务官和首席运营官的职务称号， 明确规定社长(总裁)和执行官(Executive Officer)全权负责集团的管 理以及战略的实施，会长和副会长主要担负支持管理执行的角色。京瓷 声称，此举是为了加快决策速度。与现实碰撞中的稻盛哲学稻盛和夫深信，一个人只有怀着强烈而持久的愿望才能达至成功。 当年正是这种内在的驱动力促使

12、他不顾“公司走狗”的骂名，在一个破 落公司日以继夜地进行技术开发，也正是这种异乎寻常强大的力量，支 持他把一个要钱没钱要人没人的小厂不断发展起来。但并非所有人都具 有他这种精神动力。一次偶然的员工集体辞职威胁使他不得不深思作为 企业重要资产的员工的地位和角色。毫无疑问，稻盛和夫受到了松下幸之助的影响。所不同的是，稻盛 和夫更进一步地提出，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 他说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来， 公司永远是保障员工生活的地方。”这种哲学曾塑造了京瓷员工极其强 烈的归属感，许多员工甚至选择死后葬在京瓷的公司墓地里，并在墓碑 上写着“为那些永生不愿离

13、开京瓷的人”。这种“生做京瓷人死做京瓷 鬼”的现象在企业界极为罕见。但是，在稻盛和夫退出后，也有人不免怀疑，他的哲学在京瓷还能 持续多久?而且，在京瓷不断全球化的过程中，稻盛经营哲学与现实的 碰撞也在所难免。2001 年，京资公司宣布裁员 1 万人，约占当时京瓷 员工总数的 20%。此举获得了投资者的认同，但也让相当一部分员工在 心里对“稻盛哲学”打了一个问号。为了使稻盛哲学能得到继承和发扬，使员工深刻理解京瓷的文化， 京瓷可谓煞费苦心。在京瓷全球各家子公司，人们能一遍遍看到稻盛和 夫的口号敬天爱人。京瓷把稻盛和夫思想编成小蓝本，翻译成汉语、 英语、葡萄牙语和西班牙语等语种，供海外员工学习。早

14、上开始工作之 前，员工们要拿出小蓝本，抽取某些内容诵读。有时，他们还要就此进 行 10 分钟以内的简短讨论。京瓷还设立了不同层次的培训班，根据员 工的不同职责对他们进行有针对性的稻盛哲学培训，新员工必须在一个 为期 2 周的企业哲学学习课程考试中及格才能开始工作。日本一些分析 师认为，这种强大的哲学能使员工得到愉快，让京瓷可以比其他公司付 更低的工资。在某些地方，京资员工的工资比同类公司低 20%左右。然而，连稻盛和夫本人也非常清楚地意识到，思想是易于变化的。 即使是以信仰维系的宗教组织，也会掺杂着世俗的利益关系，而利益有 时会超过信仰的力量。在企业中维持精神影响力的难度可想而知，京瓷 必须理

15、智地看清，哪些是应该坚持的，哪些是需要做出妥协的。京瓷在北美的经历无疑证实了这一点。那里的京瓷国际公司企业文 化已演变为一种混合形态。在日本，京瓷员工们每天早上要开例常会议， 然后做早操;但在京瓷国际，此类做法已经停止，因为美国员工感到很 难适应，有的员工甚至产生被军事化管理的感觉。京瓷美国公司已将早 操简化为 10 个动作，也就是伸伸腿弯弯腰之类的动作。在墨西哥西北 部的提华纳，京瓷员工以前也曾做早操，但最终也放弃了。当地人路过时，看到京瓷员工做早操都会指指点点，这让京瓷在墨西哥的员工感到 非常难堪。稻盛和夫提倡工人和管理人员之间的平等主义。因此，在日本京瓷 实行的是开放式办公，但在北美尤其

16、是墨西哥，这个做法未能坚持下去， 因为当地员工觉得拥有自己单独的办公室是地位的象征。不断妥协的同时，京瓷还在坚守着其最高哲学。京瓷至今仍强调， 要为所有员工提供物质和精神发展方面的机会，并通过全体员工的共同 努力，为社会和人类的进步做出贡献。但现在京瓷的全球员工数量已达 68000 人。一个如此笼统的高远目标能否将众多不同种族、不同文化背 景、不同宗教信仰的员工捏合在一起，恐怕不是依靠某些仪式感的东西 能够完成的。稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，需要用神经、眼睛、身体、 耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实文王育琨一如汶川大地震，商业史上的大转型也容易使置身其中的人产生恐 惧感。“不问聪明人要问过来人”。前不久，76 岁高龄的稻盛和夫做 客央视“对话”，思维敏捷，从容道来，为中国制造由仿制到自主品牌 创新把脉。他曾经一手缔造了两家世界 500 强企业。稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原 本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发 不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和