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1、 XXX 品牌经营策略选择及发展建议一、哑铃型商业模式介绍商业模式决定了一个企业未来的扩张前景，在服饰和鞋帽市场，最能够实现一个企业迅速扩张的是生产外包和特许加盟相结合的哑铃型商业模式。哑铃型商业模式是指轻产品生产，重产品的设计和产品品牌打造。成功的案例如美斯特.邦威、高邦、七匹狼等成功企业。哑铃型商业模式将企业重资金投入的传统商业模式中解放出来，通过品牌的打造来打造企业的核心价值，通过特许加盟的方式来实现企业规模的迅速扩张。案例一案例一1995 年成立的美特斯邦威服饰有限公司通过运用这种商业模式，三年间营业额就翻了三倍多，营业利润则翻了49倍。美特斯邦威品牌的虚拟经营使其销售额从1995 年
2、的500 万元上升到2007 年的近40 亿元， 并于2008 年8 月在深交所上市。案例二案例二温州休闲服饰品牌高邦通过采用生产外包和特许加盟的相结合的商业模式，节约了在前期生产线和人员投入的2亿元资金，将有限的资金运用到产品的品牌建设和供货链的打造，销售业绩由刚成立时的几千万扩展到2002年销售6亿元，2003年则上升为7亿元。销售网络遍布全国26个省（市、区）150多个城市，在全国大中城市拥有300多家连锁专卖店。高邦服饰声誉鹊起，品牌价值一路飙升，实现了跳跃式发展。二、商业模式实施环节（一）品牌运营管理在一个完整的商品流通环节中，产品的设计和品牌的运营是附加值最高的环节，而中间的生产环
3、节是附加值最低的环节，在企业成立之初，我们要把资金用在最关键的产品设计和品牌运营两个环节，而生产环节可以暂时放于较后的位置考虑。在哑铃型商业模式当中，企业最核心的价值是产品的品牌，因此对产品的定位必须非常准确，包括产品的商标名称、产品的包装都必须达到一定的水准。在哑铃结构的商业模式中，品牌的运营主要是通过直营店的形象打造来塑造企业的品牌，在核心商圈打造旗舰店，通过直营店（样板店）的影响来吸引加盟商的加盟。有品牌才能有市场，才能吸引加盟商的加入。品牌是我们企业发展的基点，为什么那么多生产厂家虽然拥有多年的生产经验却始终不能迅速发展只能为他人做嫁衣，甚至陷入亏损的边沿就是忽视了品牌的打造和运营，缺
4、乏自有的品牌。要想跳出传统企业的困境就必须重视品牌的建设，将最核心的价值和资源掌握在自己的手中。（二）供应链管理通过品牌把加盟商吸引到企业身边，那么如何管理加盟商的经营和销售，这就需要企业对供应链的管理。供应链的管理思路为将物流配送外包，然后由企业内部的物流管理部门来对企业物流运输和仓储进行统一管理。引入专业的信息系统对公司总部、供应商、直营店、门店业务数据进行管理，保证公司对企业第一手经营数据的掌握，及时调整经营方向，保证公司策略的正确实施。IT（信息）系统的管理。（通过强大的信息化工具及时对海量的业务数据、信息进行分析，汇总成共享资源，在庞杂的管理体系内迅速形成有效的策略和决策，节省了管理
5、成本，提高了工作效率；通过建立以下 IT 系统门店智能化系统、人力资源管理系统、现金管理系统、销售及市场营销系统、采购及库存管理系统、POS 管理系统、财务软件、进销存软件、业务管理系统（BMS）、最终形成一套完整的 ERP 管理平台）。 （三）加盟商的招募在成功打造品牌之后，吸引加盟商加盟是企业扩张保证。一般来说，可能加盟的人通常会考虑这么几个问题：如果他采纳了被授予的经营模式，能否在所面临的市场环境中取得收益？所要经营的产品或服务能否为顾客提供足够的利益，并且与顾客的需要和期望相适应？在选定的地点从事经营活动能否引来足够的顾客？加入特许经营体系，是否比独立经营更容易获得成功？这几个问题都得
6、到满意的答案后，可能加盟的受许人大多会顺利加盟。具体的措施有：1、建立样板市场，对于样板市场企业做好严格管理，从店面的建设到导购员的培训都必须要做到规范化，要使样板店成为企业的形象店。在招商会的同时，可以带加盟商参观样板店，使加盟商从样板店中感觉到这就是自己的未来。2、展示发展前景，做好长久规划，让加盟商看到发展的前景，企业要做好长远的规划，对企业的前景做一个描绘，树立一种长久发展的企业形象。让加盟商感觉到这是一个很有发展潜力的企业，与这样的企业合作，是有前途的。3、可执行可操作的经营模式，建立可操作的经营模式，让加盟商放心经销。为加盟商建立一种可操作的简单的经销模式，从店面的装修、产品的摆放
7、、导购员的培训、经营管理、促销推广等形成一种模式。只要加盟商照这种模式运作，就可以有一个很好的收益。通常，加盟商所担心的不是投资额太高，而是进货以后如何才能销售出去。经销模式可以让加盟商感觉到，企业不是让加盟商自己去销售，而是企业在帮他们一起进行销售，让加盟商消除后顾之忧。三、连锁经营运营执行体系（一）规范运营体系的建立连锁经营的关键在于标准化和专业化，因此必须要构建一整套完善科学的规范经营体系，一切都有章可循和有法可依。我们可以借助咨询公司成熟的项目操作经验，由它们根据我们自身的情况制定一整套规范文件。这一整套文件应该包括：1、运营系统总部运营文件1总部规划手册-客户服务管理手册2总部规划手
8、册采购手册3总部规划手册储运手册4总部规划手册人力资源管理手册5总部规划手册行政管理手册6总部规划手册财务管理手册7店址评估手册8展店手册9建店手册10开店手册门店运营体系1店员管理手册 2门店商品管理手册 3门店顾客服务手册 4门店销售导购手册 5门店收银工作手册 6门店卫生管理手册 7门店安全手册 8门店促销管理手册 9门店陈列手册 10门店用品与礼品管理手册 11门店财务管理手册（二）人才培训体系的建立连锁经营中，要将完整的服务营销标准复制到所有的门店除了制度的复制（规范文件的统一执行），更重要在于人才的复制。在人才的复制上，又有两个层面。第一层在总部，必须要有企业的培训师，即可以把总部
9、理念和标准化流程传递到各个分店和加盟商的人。第二层在连锁分店，因为店长是店内所有员工的领队，除了要安排店内员工的日常工作，还要对店员的服务营销进行辅导，可以说店长的能力和态度直接决定了该家分店的效益，因此在连锁分店这一层，最关键的人才就是店长。只要抓住了企业培训师和店长这两个重点，那么连锁经营的人才大局就基本确定，其他的物流、资金流、服务流等方面的运营就有了执行上的保障。1、企业培训师队伍打造在企业建立初期，要在短时期内打造企业培训师队伍是不太现实，但是这又是企业建立和迅速发展的必要条件，因此比较合理的策略选择是选择外部成熟的培训老师来先担当企业培训师的角色，并通过外部的培训老师对企业培训师进
10、行培训，帮助企业构建内部的培训框架特别是基础管理培训部分，主要是提高各级管理人员管理水平的培训（如时间管理、心理干预、绩效考核、团队建设）更应交由企业外部的专业培训机构进行。企业发展成熟后，企业内部培训师也可以独立地开展企业培训，将外部老师的先进的管理理念与企业的实际情况相结合，从而提高企业的整体管理水平。而且更重要的是，总部的培训师还必须承担起各个门店的新经验和教训，迅速将其传授到其他的门店和职位，组织各门店和加盟商之间的交流学习。2、金牌店长队伍的打造连锁企业的领队店长（或店经理）是门店的实际管理者、行政负责人，在连锁体系中起着承上启下的关键作用，其地位和作用表现在六个方面：店长是经营目标
11、的执行者、卖场的指挥者、员工的培训和激励者、问题的协调者、营运和管理业务的控制者、工作成果的分析考评者。店长的培训一般包括在总部的集中培训和在分店的日常训练两大部分。超限战机构服务之某连锁企业店长的培训课程主要包括：1、岗位职责、职权和工作关系；2、店长工作流程与规范；3、会议管理；4、时间管理，目标与计划管理；5、外部拓展技巧；6、竞争对手调查；7、企业文化、各职位员工的权利和义务；8、领导力与人事培训；9、销售能力提升；10、各职位专业技能的再学习等。需要说明的是，连锁企业还应注重店长助理（副店长、实习店长、代理店长）的培养和储备。因为随着连锁企业门店的增加，随时可能需要大量的新店长。另外
12、，随着连锁企业所处行业的不同，分店的关键人物可能不止店长一个，比如我们看到小肥羊连锁对加盟餐厅的五条支持政策中就有如下两条：1、公司为每个加盟店免费培训一名兑锅师；2、公司负责为加盟店免费培训管理人员、后厨厨师长、财务人员（交通、食宿费用由加盟店自理），并在加盟店开业前15-30天派公司前厅、后厨培训经理现场进行全员免费培训并指导开业。由小肥羊的加盟支持政策可以看出，分店的关键人物除了店长之外，兑锅师傅也是一个分店的关键人物之一。店长是连接总部和分店的核心人物，只有抓好店长这一关，连锁总部的服务和营销策略才能够完整复制到各分店，各项工作才能得到落实。店长培训内容附表：第一部分第一部分：店长的角
13、色与定位1、门店成败的灵魂2、店长的四种类型3、工作角色定位 4、店长应具备的能力与性格 5、店长应具备的知识与态度 第二部分：第二部分：现代化门店的经营管理1、门店组织结构与人员配置、店铺的组织结构、店铺人员的权责划分、店铺管理人员的配置2、店铺设计店铺的设计策略，店铺的内貌设计、店铺的外观设计、招牌与橱窗设计、照明与颜色设计 第三部分：第三部分：商品战略与管理要领1、店铺商品构成与设施布局2店铺的商品构成、店铺的商品布局、主要店铺的布局方式、店铺设施布局3、店铺理货管理4、库存管理的要领 第四部分：第四部分：销售管理与贩卖技巧1、店铺促销的主要方式，管理营业推广、主要营业推广工具的运作、导
14、购队伍的团队管理 2、FAB/SPIN 顾问式贩卖技巧对不同顾客的促销技巧3、顾客抱怨处理第五部分：第五部分：店员的培养与训练1、店铺礼仪管理，仪容仪表管理、行为举止管理、服务话术管理2、店铺收银管理和包装作业，店铺收银的基本流程、店铺收银作业管理、店铺收银作业规范、店铺收银常见问题的处理、装袋与包装（三）督导体系的建立督导是连锁企业的另一个执行力的保障。很多大型连锁企业会设立专职的督导职位和机构。我们可以看出，其总部的督导方式包括“督导专员、神秘顾客、第三方”这三部分，而分部的督导，一方面依靠专员，另一方面依靠门店的老员工每人轮岗一周进行（店长不参与轮岗）。所有这些督导者都需要填写标准化的督
15、导表格，并汇总至督导经理处，整理后反馈至企业各相关部门和职位，并与薪酬激励体系和培训体系挂钩。当然，对于督导考评的结果，各门店各职位有一定的申诉权。让我们再看看国际快餐连锁企业麦当劳的一个督导实例：在冷饮销售的旺季，一位督导员通过数据发现辖区内某店的冷饮销售额没有提升但销售量却变大，他就在一天早上来到这家餐厅巡视很快，他发现身边几位顾客手里的奶昔明显过满，盖子都难以盖上；经由员工组长一起找到给顾客打饮料的该名员工，员工解释说：负责他的训练员生病了，没人带他，他只学习了一天就上班了，所以这段时间一直是这么操作的。于是，督导立即教他：“放好纸杯在机器托盘上，以60度角目视纸杯中的刻度，拉下手柄”；
16、几次标准化操作之后，这名员工已经能够标准化地操作奶昔机了。由此可见，督导既是对培训不足的补充，也是对培训结果的检查，它能以一种“兜底”的方式，确保连锁企业的服务能够完美复制到各分店。所以，督导体系的建立，是连锁企业服务营销执行保障的另一个重点。结语：连锁经营已成为当前零售服务领域的主流，通过四两拨千斤的商业模式不仅可以形成规模效益而且可以迅速累积起品牌的效益。连锁经营准备前期的重点是产品的定位和市场战略的选择，在运营阶段则要牢牢抓住品牌、供应链管理、门店管理三大部分，执行上则要抓住规范化管理体系的建立、人才培训体系的建立和督导系统的完善。上述内容是连锁经营的必备要件，由于本人学识和经验有限，提出的建议也仍有诸多需细化和完善之处，还望前辈指正。
