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1、柳传志的后联想帝国http:/ 2010-12-29 10:43 商界财视网 一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。柳传志不是神话柳传志不是神话66 岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的
2、“中国企业家教父”。他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。接受商界杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。两个老帅的命运何其相似！2010 年 2 月，78 岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏
3、损 2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。2009 年 2 月，联想集团季度巨亏 9700 万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9 个月后，联想集团季度税前盈利 3000 万美元。一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短 9 个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算？26 年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生？带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。柳传志是
4、一个被外界神化了的“教父”。但近距离的观察交流，让我们看到了一个真实、热忱的企业家。柳说他本来是要抽烟的，从军事院校毕业到办公司抽了 18 年。但因为创业阶段公司资金捉襟见肘，他带头宣布戒烟，为公司节省开支。他笑着说：“人生最大的遗憾，就是抽烟抽了 18 年，一根好烟都没抽过。”我们谈及乔布斯复出拯救苹果公司。柳挠了挠头，说：乔布斯把苹果做得很好。但他懂不懂怎么充分调动人的积极性，怎么让企业文化沉淀下来？这些他研究得没我透彻。我们说到李嘉诚的多元化发展。柳大手一挥，说：我根本不必管别人怎么样。我有什么本事，就做什么事！柳传志对人生有着深刻的感悟什么叫过一辈子？大部分人想做小草，把生活过好把家里
5、弄好。但也有人想做大树，这个志向需要能力、会冒风险。所以大树没有小草划算。但历史却是做大树的人在推动着。在中国企业史上，他确是一棵大树。在与我们的对话中，柳充满激情，有时甚至在语句中不由自主地蹦出几句市井俗语。说到他与联想的未来梦想，他竟然激动得站起身走到写字板前，一边写写画画一边仔细讲解。苍老的，只是花白的头发与深刻的皱纹。这位 66 岁的联想老帅，仍然保持着一种“左牵黄，右擎苍”战斗激情，仍然怀揣一颗“男儿何不带吴钩，收复关山五十州”的壮志雄心。现场实录现场实录柳传志说：柳传志说：下海那年我 40 岁，研究所给了 20 万元。在当时一台电脑要 7 万块钱，这个数目的资金，做鞋这些生意还差不
6、多，要办计算机公司，就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策，一是人事权，他给我们定位为一个处级公司，但是我就要求我们的人不能由所里派，由我们自己定，不能往里面塞人。第二个就是财务支配权，以前工资、待遇什么都定好了，然后按上面说的办，这次我的要求是希望把给所里上交的交了，其他的由我们自己分配，到底哪些作为奖金，哪些留为发展。企业家的妥协企业家的妥协在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。两年前，面对 2006 财年盈利 2 亿美元的业绩，杨元庆的兴奋溢于言表：“联想已经成功完成对 IBM 电脑的整合。”并购后连续三年盈利上亿美元，这的
7、确是一场令人满意的胜仗。然而，柳一语成谶。2009 年 5 月，联想集团发布财报：2008 财年联想集团销售额下降 8.9%至 149 亿美元，全年股东应占亏损为 2.26 亿美元并购后遗症终于爆发。那么，联想集团究竟怎么了？一切要从柳传志在合并之初的排兵布阵说起。2005 年初，新联想正式成立之时，柳传志以“非执行董事”的身份告诉公众：“我向关心联想的人说一声再见。”此时，柳传志已经正式将联想集团董事长之位交给杨元庆，而杨元庆原来的 CEO 之职，则由原 IBM 电脑业务的高级副总裁沃德继任。在外界看来，少帅杨元庆与美国人沃德的搭配，正适合联想的国际化。然而，这一看似波澜不惊的布阵，却隐藏了
8、鲜为人知的惊涛骇浪。当时在国际上，股东、供应商和客户都不相信中国人能管理好一个美国品牌。这些不信任将直接导致股票下跌、品牌流失、市场萎缩、员工涣散，12 亿美元的并购将一文不值！柳神色凝重地向我们透露了他当时内心深处的真实想法，“国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在 CEO 的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。”老帅深知将才的弥足珍贵，尤其是历经多年苦心培养、被外界视为接班人的杨元庆。“春秋战国时，秦国打败了楚国，楚国大将子玉自杀。秦王非常高兴说，打胜仗只是小胜利，子玉自杀才是秦国的巨大胜利。”他把董事长让给杨元庆，既保护了杨元庆，又让他能够在一旁“偷师”外国 CEO。现在回
9、头看来，先通过两届外国 CEO 了解一个真正的国际公司，“师夷之长”后的杨元庆再重掌大印，柳的深谋远虑与政治手腕可见一斑。第一任 CEO 沃德，来自联想曾经的榜样 IBM 电脑，联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户，进而保持盈利。第二任 CEO 阿梅里奥，来自联想竞争对手戴尔，联想学会了削减成本、协同增效，以及戴尔引以为傲的直销模式。可是，“师夷之长”的代价，是忍耐与妥协。此时的联想集团内部，有三种文化力量在激烈地交织、冲突。一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工；二是经验丰富、业务技能专业的原 IBM 员工；三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”
10、。他做决策时，只与一两个人沟通，绝不容其他人的置疑。当时，在联想集团全球最高管理架构的 18 人中，足有 10 人都是由阿梅里奥引进的空降兵。2006 年 8 月，联想集团召开全球董事会。现场情况出乎所有人意料，阿梅里奥竟然提出，撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军，由原戴尔副总裁史密斯接任。那一刻，董事们的脸上都仿佛写着两个字震惊。谁不知道，刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”，算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将，而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。若从中国传统文化来看，阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。一个当时在场的董事透露，闪过一丝惊讶后，柳的脸色沉了下来，随即他
11、表态说，刘军如何战功卓著，希望大家再考虑考虑。他的话气中没有强硬，只是一种留有妥协余地的商量。柳传志尽管内心非常不爽，但他深知两点：其一，外国高管更容易打通全球化的供应链；其二，当时业绩向好，阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任，自己也无权干涉执行层面。最终，阿梅里奥表示对柳的尊重，同时坚持执行自己的提议，而柳传志选择了沉默，会议在尴尬、沉重的气氛中结束。不过，柳的妥协很值得玩味。刘军并没有彻底离职，而是带薪停职一年，赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”，期间费用全部由公司承担。谁都知道这是为东山再起做准备。“办公司就是办人”，对于柳传志的这句管理名言，外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往
12、事来解读。但其实，除开这些枝枝蔓蔓，撑起柳传志成功的真正主干，是保存实力、收拢人心。有时候，企业家柳传志，更像一个出色的政治家。联想怎么了联想怎么了妥协并未换来联想集团的长远发展，反而坐失战机。早在并购之前，身经百战的柳传志和老联想团队就预见到，这个行业即将发生的变化一是台式机向笔记本的转换，二是商用客户往消费类客户的转化。收购 IBM 电脑业务后，联想集团一脚踏进了“笔记本时代”。但与此同时，联想集团在阿梅里奥的统领下，却踩空了第二股潮流，错过了 2005 年2008 年消费市场的黄金发展期。在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利
13、益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。当惠普和宏碁转攻消费市场，甚至以商用为主的戴尔也开始转向时，联想还在阿梅里奥的统领下，在商用市场以戴尔的直销模式对抗戴尔。甚至当上网本这种具有产业革命意义的产品出现时，联想竟然毫无反应。2007 年全球电脑行业的战局已经悄然改变，隐退中的柳传志开始着急了。对外界，柳传志表现出一种还在厉兵秣马的安稳姿态：“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”但实际上，老帅已经开始策动兵马。200
14、7 年 10 月，停职期满的刘军从美国学成归来，正式建立全球消费类业务事业部，直指阿梅里奥一直忽略的全球消费市场。在此之前，杨元庆亲自把联想针对个人消费市场的交易型业务模式带到德国、印度等地区的市场，在德国联想的消费类业务增长 40%。然而金融危机突如其来，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩，商用业务占到60%、消费业务还未成气候的联想集团遭遇致命一击。面对 2008 财年第三季度亏损 9700万美元的财报，阿梅里奥束手无策。但是，从某种意义上说，这或许是一记警钟和一个契机，让联想不至于“温水煮青蛙”般地被行业潮流残酷抛弃。一位联想高层回忆：当时的联想集团，不是需要一个追求财报的职业经理人，而
15、是迫切地需要一个真正的主人、真正的灵魂。现场实录现场实录柳传志说：柳传志说：我们的目标就是坚定不移地办一个自己的 PC 品牌公司。这个中间，有很多的诱惑，比如倒腾外汇、倒腾批文，赚钱的程度远大于做别的市场。当时中关村就有做这种的公司。就这样我们拿不到批文，他们就把我逼到了香港，带了 30 万港币，在香港办了一个香港的联想，在那里搞生产，还在台湾办了一个 12 个人的小作坊，实际上就是在香港做代理挣钱，同时又开始做生产制造。失败底线在哪里失败底线在哪里2009 年初，联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要
16、动刀了？董事们的判断完全正确。此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥！可是，请神容易送神难。一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗？”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办？”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办？”（当时西方对中国西藏的态度，令中国非常愤慨）一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实，按照西方现代企业制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做 CEO 领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。”几经波折，最终董事会达成一个共识：杨元庆做 CEO 必须有一个前提柳传志复出担任董事长。柳向
