人员与岗位的完美匹配策略

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1、人员与岗位的完美匹配策略 这是一篇关于高层管理人员与岗位适配度的文章，做为 HR 不仅要做好基层和中层的管理， 也要多用心去关注高层管理中人与岗的匹配度问题，站在更高的角度讲，HR 从企业发展战略上要更应具有前瞻性的预见，希望对大家有帮助！ 2 d$ P- - w+ h6 n g6 S9 k1 O# A5 M, T“ J# ( t3 I P/ R 8 i5 ! M+ H一些企业经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有 才干且绩效不错的主管。但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧 气，绩效步步下滑。+ M% g+ A z1 u3 X+ , H _1 S

2、8 N/ i: W# r6 B6 K0 D* Z$ B重新勾画领导岗位重新勾画领导岗位1 b% W / n7 6 I1 研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗 位可以划分为如下三个类别：“ l3 b1 t7 5 G L运营类岗位。运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常 管理等等。这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。% f6 “ s% x. K4 h( N$ D+ 咨询类职位。咨询类职位。咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、 指导和支持。虽然咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他

3、们也会经常面临巨大的理 性挑战，因为他们负责的是在更高的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。: p4 m/ s“ X# y. c1 B协作类岗位。协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，是伴随着 公司管理层的扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司很大一块业务负有责任， 但是不享有直接的运营控制权限。协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，经 常是通过幕后操作。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关 系、如何影响他人。$ a 0 + z F# W工作复杂性：又一个关键工作复杂性：又一个关键* b/ 1 I9 T; Z4 F1 V:

4、 f) : B2 J8 r2 F! # Z0 W变量如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，研究人员发现了另外一个领导变量： 工作复杂性。具体来讲，从工作重心（战略层面还是战术层面）和工作深度（需要考虑长 期还是短期目标）两个方面考虑，一项工作复杂性达到何种程度。, x4 l q- n1 i, f4 _“ q. 1 n, % N4 t: P$ I处于低层级的领导以运营为工作重心，负责实施高层级制订的战略。这种类型的领导 必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。处于高层级的领 导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务，或者制订新的更广层面上的 公司战略。他们的眼

5、光要长远，一般应该超过两到五年。处于更高层级的称之为“最高”领 导岗位，处于这个层级的领导凤毛麟角，他们关注业务范围更为宽泛的跨国公司，这些跨 国公司涵盖不同业务实体、行业和市场。 ) h: t6 Q: b4 Q不同的能力满足不同的岗位不同的能力满足不同的岗位8 T% f4 y* C) o) x! l) S A% 9 s1 / 3 D f“ N1 r研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的能力要求。诸如很高的自信心、很 强的分析能力、良好的理性判断和不断提升自己绩效的动力。但这些只是最基本的要求， 是迈入公司领导层的“底线”。; x2 k0 d4 4 b3 g8 c“ N1 F* X. w

6、1 : Z9 y6 Q+ E- 7 P: N运营类领导：拿出经营业绩来运营类领导：拿出经营业绩来4 - d- k: J0 K4 x1 5 S) u对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产 品的主管还是国际贸易部的普通经理都是如此。他们的工作重心是业务产出，也因此掌握 为了实现预期目标而需要的各种资源，并为全过程直接负责。 6 X/ u6 N$ P0 V. 一位跨国技术公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白 手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面 的。 ” * K; Q6 . L+ Z f- e,

7、 U# p! f研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的 目标，喜欢挑战，制订完善的成本效益分析计划，勇于承担掌控范围内的风险。为了取得 成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去冒无谓的风险， 始终处于业界的前沿；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用 所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们 总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。同其他类型的相同层级的领导相比，他 们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡自己的行动。就像上面 那位跨国技术公司的高级副总

8、裁所说的那样， “我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置 公司业务于危险而不顾。 ” 6 I+ b K5 3 h混合型职能以及协作类领导的出现是我们研究人员最感到好奇的发现之一。其实这种 职能很早就已经在公司的一些边缘组织架构里存在了，矩阵组织的涌现倒比此类岗位更加 普遍。通常来说，公司特别是一些大公司的品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理 等部门会设立协作类领导这一岗位。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络 的控制权虽然很小，但他们还要利用这个平台在自己职能范围内做出成绩。从更高的战略 层面讲，他们通过这个网络平台来开发、制定以及实现那些战略上非常重要的长期项目。 由于协作类领

9、导处于公司架构中灰色地带一个经常被人遗忘的领域，这一岗位会 给人们，尤其是给那些从传统部门或咨询类部门调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要 经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间（各具其特有的挑战性） ，而 且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。 : J, E1 C, D/ r9 u w$ a正如一家全球科技公司的地区负责高管所言：“听起来有点不可思议，我要对高达 400 亿美元的收入和 11 万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都 有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者拥有股票的数量，但我的的确确要对这个 地区的业绩负责。 ” 8 “ E* o

10、4 | N1 i一般来说，成功的领导会随着岗位复杂度的上升而对事业采取更长远、广阔和战略上 更为集中的眼光。高层领导表现出更多的领导技能，知道如何去影响别人，要有正直的个 性，并且具备更多的像战略和市场定位方面的具体公司实战技能。在经理人从注重策略实施和推进的岗位向负责公司主要战略制定的岗位过渡时，他们 发现自己要承担能够影响公司业绩的一些重大决策的责任。成功的高级经理人必须对公司、 市场以及客户有着超常的理解。他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的战略，同时他 们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担经过分析的市场转变所带来的巨大风险。9 G1 % c9 Z5 k0 , a# e0 0 G.

11、P5 B; p- E% t5 A尽管这些高级岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也要和 更大的团队合作，需要把公司的战略要求放在自己所领导的部门要求之前。* D9 e, l+ 0 R y; o0 v3 x z2 1 T 完美匹配提高公司经营业绩完美匹配提高公司经营业绩 7 c1 Z# 7 s# o/ ; Y4 |( C并不是说这项研究发现了公司领导架构的新大陆，它仅仅能够证实许多公司管理专家 以及公司高层的本能信念：领导职能会以多种方式或形态展现出来，管理人员需要不同的 技能和组织行为。“彼得”原则指的是公司员工在被提拔到他所胜任的最高位置后会被继续提拔到自己不 胜任的位置

12、。现在有了对职员和岗位的新研究发现，就不会再用“彼得”原则来为失败的经 理人找借口了。通过仔细评估、分析和了解领导候选人以及领导职位，我们可以更加有效 地选择、培养、管理并提拔成功的管理人才。并且，他们可以减少风险，以更好维持公司 发展动力和业绩。完美匹配三原则完美匹配三原则# Y9 Y1 g! J8 % n, 一家公司如何通过这一系列纷繁复杂的领导岗位对其领导人员进行有效的控制？对于 这一问题并没有现成的答案，但是有一些原则是值得人们思考的。 8 i$ m“ W! i$ T3 D原则之一：了解岗位的内容和环境原则之一：了解岗位的内容和环境 0 _8 t/ M$ I8 X+ D/ o“ t8

13、t大多数人都清楚，随着领导者在公司内部的升职，他们的职权会变得越来越复杂，我 们没有意识到的是同样复杂的不同的岗位之间的差别之处，原因在于：我们并不能真正了 解一份工作全部的内容及其与公司内其他岗位之间交叉互动的关系。以一家处于成长期的制造公司的财务主管为例，他现在刚被提升为运营总监。虽然他 的领导职位所带来的挑战性、复杂性是相似的，但是两个岗位的不同之处是显而易见的。 财务主管一职是顾问咨询性的，其职务要求负责人能够理解该岗位对于公司经营的战略影 响，具备某一特定领域的专业知识，能够胜任值得信赖的幕后顾问一职。而对于运营总监 一职来说，其职责更强调专注于公司的经营，强调一定结果的获取，因此，

14、运营总监应当 是能够适应市场和行业变化的人。更重要的是，运营总监还应该是一个有人缘的人能 够调动众多的个人和部门协同工作。在这一升职之后几个月，可以很明显地看出新的运营总监并不具备上述品质。她对人 要求苛刻，喜欢单打独斗，并且最关键的是缺少人缘。于是导致人心躁动，绩效下降，不 出一年，公司不得不重新更换运营总监。这是一次失败的升职，管理层失去了一位令人尊 敬的同事，而这位运营总监则不得不满怀着失败感离开这一职位，公司的发展因此减缓， 这一切均是由于对不同职位、不同管理人员要求不同没有理解而导致的。在将某一领导人调任新的岗位之前，最重要的是要对该岗位的内容有一个全面的了解 不仅仅包括了解新岗位的

15、职责类型和所需具备的领导技能，还要了解新职务的职责大 小和具体情况，需承担多大责任？偏重于战略抑或战术？对公司经营业绩能产生什么影响？ 同时，我们要在公司内部范围更大的组织层面上确定某一岗位的具体情形，其与公司其他 因素的相互关系如何？需要什么样的正式和非正式的关系？提升业绩的途径是什么？ 通过直接控制还是通过对正式关系之外的其他人员施加影响的能力？ 8 3 s2 B- l8 T8 l4 E; g u, e: d原则之二：了解公司的领导者原则之二：了解公司的领导者, T, x, |3 4 y) D# g, l( i9 Y0 Y2 m0 S4 通常来说，正如上述提拔不当的财务总监，除却既往业绩和

16、成就之外，对于某位员工 如何成为一个优秀的领导，公司并没有很好的认识。一家大的零售公司的一位刚从人事经 理职位提拔到某重要战略运营岗位的领导，升职不久，他很快发现自己正在新职位上苦苦 挣扎。从顾问到运营领导或是从战术到战略职位的调动对他来说要承受的东西太多了。他 缺乏灵活性，没有想象力，行动不够果断，不能够承担新职位带来的风险。同样，这位前 人事经理的提升也以失败告终。如果公司没有对领导职责有深刻的理解，就会发现很难杜绝这些常见的潜在隐患。我 们需要了解调任候选人以前做的是什么类型的领导？他们的什么特长造就了其事业的成功？他们缺乏什么？从成长上说，他们还需要得到什么？他们的个人及事业奋斗目标是什么？ 他们自我是如何评价的？别人又是如何看他们的？原则之三：评估与管理领导者的调动风险原则之三：评估与管理领导者的调动风险 在对工作内容和调动人选有了深入的了解后，下面要做的是准确评估管理人员职务调 动带来的风险。虽然这方面没有现成的规则，但有一个大的原则还是要遵