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1、企业信息化 做好规划是根本在 ERP 的热浪之中，ERP 被看成是企业信息化的核心和基础，必须经历过购买了 ERP 系统企业好像才与信息化沾上了边。我们认为信息化远比 ERP 的内涵和外延都要大得多，运用信息技术到企业的管理之中，甚至因为信息技术而产生的变革都与企业信息化有关，绝对是一个长期的投资任务。企业的信息化规划为企业描绘出发展的前景，分步实现的目标。信息化战略布局的思想，更是企业信息化逐步成功的保障，人力资源、资金准备、教育培训等方方面面的发展，才能逐步地推进信息化，完成企业在信息化方面的转变。在看到 ERP 受到普遍批评的时候，大家都在思考企业信息化的问题，总结起来信息化规划和 CI
2、O 工作机制成为关键瓶颈。ERP 不再是信息化的所有，而只是其中的一环，这样的理解和认识体现了对企业信息化的战略思考，也体现出信息化是一个需要总体规划、分步实施，分阶段才能完成的长期投资任务。无论哪一方面的企业战略都要强调目标确定、资源整合、战略部署，企业信息化战略的总体规划，分解出来的子目标，从哪里着手进行，需要整合那些资源，都需要 CIO 给予仔细研究。信息化规划更强调目标实现方面，而战略布局则包括了突破的方向，在资源积累和发展趋势上不断增添能量，最后企业的信息化也就是水到渠成的事情了。粗略地分析可以看出，企业信息化战略布局需要围绕建立动态的环境跟进机制、投资效益评估机制、企业瓶颈分析机制
3、、人员储备机制、流程变革机制，这些动态的机制更是企业信息化布局的核心，因为信息化目标本身就会随着技术的发展而演变，惟有以变应变才能做好信息化这项工作。战略与战术的区别本来也就在于其调整适应性上，战略目标一旦确定，首先需要进行布局、造势，资源整合到一定的条件是才能采取行动，过程比较长、边输液比较多，应变的可能性更大。因此，我们把 CIO 在信息化方面首要任务看成是进行布局。规划与目标设定规划与目标设定企业的发展是有客观规律的，企业信息化的过程也不例外。中国的民族精神的确是非常积极向上的，制定目标、进行规划时最喜欢有跨越式发展的想法，别人坐汽车出发了自己就坐火车去追，别人坐火车出发了自己就要坐飞机
4、去追。这种理念得以支持的基础是建立良性循环，在能力资源积累到可以超越的时候才能讲超越。进行企业信息化的战略布局，可以采用上面这种思路，从行业先进企业那里找到标杆。参考他们的在信息化方面的投资、在人力资源上的安排、在系统建设上的选择，来设定自己的目标完成自己的规划。 挖掘企业利润点挖掘企业利润点在企业诊断上，最常用的是木桶理论，总把目光放在所谓的企业管理瓶颈上，所有的变革都以管理瓶颈为焦点来进行。实际上不同企业的利润贡献点是存在明显差异的，成功的企业家更把精力放在利润点上，比如石化、冶金、纺织等行业原料采购对企业的利润贡献是超过生产加工环节的，在采购方面的投入对企业发展的贡献才最大，其他方面甚至
5、可以通过对外合作来加以平衡。从企业发展的战略观念来讲，资源更应该放在对企业的利润贡献最大的方向上，信息化的目标也应该与这种战略观念相配合。也就是说，CIO 在处理的战略布局问题，需要深入分析的是企业的经营模式，及这种模式下的利润贡献点，牢牢把握这个环节才是最好的规划方向。把握利润点这种思想实际上是传承于帕累托的 20/80 原则的，在客户关系管理中，这个原则得到了比较好地运用。在企业的信息化发展上，这个原则也应该是投资决策的一种指导原则。利润与投入本来就是孪生兄弟，在企业的利润获取方面得到有效投资之后，企业利润就能上升，进行企业管理变革就能获得动力和支持，信息化的进程就能得到加快。我们相信在企
6、业信息化战略布局中，挖掘企业利润点比挖掘管理瓶颈更为重要。 推动管理变革推动管理变革世界经济格局的变化，给企业的运作带来了效率、质量、信息等多方面的挑战，许多关于业务流程重组的讨论和实践在帮助企业获得竞争的胜利。企业在流程重组的思想帮助下，完成向以客户为中心、以业务为中心、以流程为中心的转化，信息化的进程实际在推动这些变化的发生，同时也是支持这些变化的最新手段。业务流程重组和企业信息化本身就是相辅相成的两个发展方面，都在帮助企业提升竞争力，而且他们就像一个团队里面的两员大将，彼此合作则成，彼此分离则败。所以，在企业信息化的战略布局中，CIO 还要注意推动企业的管理变革，为信息化的成功进行准备。
7、一般来企业的业务流程是由各管理部门制定的，有些企业设立了企管部对企业的管理流程进行规划、调整，而有的企业把这任务交给了各个职能部门，IT 主管原来并不参与这些管理职能划分或者流程设定，信息化只是业务管理中的一种技术工具。CIO 工作机制实际上要改变这样的管理观念，信息化不仅仅是作为技术手段出现，以信息化为基础的管理体系在企业的流程管理中同样发挥着巨大作用，作为战略布局的一个环节，CIO 要以坚定的决心来参与企业的流程变革，把合并在一起的目标作为信息化的方向。 战略目标战略目标随着经济全球化的到来，随着社会分工的进一步明细，企业的发展环境有了很大的变化，最为典型的是第三方物流、资源外包、供应链关
8、系成为企业在发展中必须关注的方向。全面的投资几乎是不可能的，企业越来越把建立战略合作关系转化成为增强自己的核心竞争力。在信息化方面更是一个持续的投入，一方面企业已经可以吸纳一些专业人士来建立自己的信息管理系统，另一方面信息系统的规模越来越大，从 MRP 到 MRP-II、从 MRP-II 到ERP，在 ERP 与 CRM、SCM 等集成信息管理系统之后，这种应用规模和复杂度便非常需要专业公司的支持，信息产业的专业化程度变化比企业的预期要快得多。正是这种差异导致企业难以把握信息化项目是否能获得成功，开始借助于外部的服务来实现自己的信息化目标。当一种投入是长期的，而且需要与外部建立长期的合作关系时
9、，几乎都会转化为一个企业的战略问题。具有强大信息处理能力的企业很容易成为供应链中的核心者，因为供应链的运作已经与信息流分不开了。 思维路线思维路线关于企业战略的确有许多理论在指导，把研发、生产、营销、品牌、人力资源及信息化都割裂开来，分别冠以一个个的企业战略方案的确有不妥之处，需要有更整体的观念来看待企业的战略问题。提出信息化发展战略，重视企业信息资源的规划，是对这些年众多企业在信息化方面投资方法的一种反思。据统计，中国在信息化方面的投资达 80 亿元，而成功率却只有 10%.怎么看待这个问题，给重视信息化的企业提出了明确的挑战。把信息化与企业的运作，企业的发展战略结合起来，至少为信息化提供了
10、新的思路。目前，企业不再把 ERP 当成是信息化的终点，而是根据战略发展的思想提出了不断革新的思想。 宏观考虑宏观考虑当前，ERP 产品和项目遭到了广泛的批判。之所以出现这样的局面，是因为前几年太过强烈地把 ERP 与企业信息化划上了等号。事实上，即便企业选择了 ERP 产品，实施了ERP 项目，企业中仍然还有许多需要信息化的内容，而 ERP 系统并没有完全淘汰掉一些小的应用系统，继续存在信息孤岛现象。所谓信息化机制就是要为企业建立参考系，知道在信息化这方面企业应该往哪个方向走，以多大的投入才合理，信息化对企业的运作、对企业的竞争力到底有多大价值，并且持续地进行检查，建立一种响应模式，对外部环
11、境的变化及时反映，调整在信息化方面的投入。资源与整合资源与整合因此信息化战略的重要环节是跟踪行业信息化的发展方向，把目标和规划建立在与信息化发展水平相一致的层面上。当软件公司还没有产品很好地支持物流概念时，有的企业就用上千万元的投入来建立自己的物流体系，如果做信息化试验的话，应该是软件公司和企业都要投入，都要冒风险的，对软件公司的产品储备有贡献时，企业的投入应该更低才对。这些例子和分析中，对信息化布局来讲。其实更是策略方面的考虑，进行长期的规划、设定好信息化的目标是必需的，执行得好的话，才能收到多、快、好、省的局面。认识不清的话，就会成为试验台，付出越多，试验效果反而越差。 人力资源整合人力资
12、源整合信息化的确是高科技含量的技术革命，对人才的素质也有相应的要求，因此在对企业的信息化水平测评中，人员素质、信息主管的职位设置被看成是重要的指标。CIO 的信息化战略布局也就离不开对人力资源结构的思考，这种观点也与企业的知识管理体系一脉相通。在人力资源整合上，有三个方面的工作可以做。* 企业内部的 IT 团队自然是首要的部分，CIO 并不能在光杆司令的状况下把企业的信息化搞好，带出一支队伍是关键保证，要关注到这支队伍的知识结构、个性特点、工作经验、推动能力等方面，从领导资源的角度来分析这支队伍的能力。* 第二个方面是企业整个员工队伍，要通过不断地沟通，对人事部门施加影响，招聘高素质的管人员，
13、在教育不断普及提高的环境下，大专学历已经是最基本的入门条件，如果安排了一批只能完成数据录入，不能适应流程管理要求的人员队伍，企业信息化的期望可能便会落空，高效的决策体系也就不能真正建立起来。* 第三个方面是企业外部的咨询顾问队伍，在专业化分工越来越分明的经济格局下，企业不可能也没有必要配备所有方面的管理专才，企业所进行的组织变革、信息化方案都可以在外部资源的帮助下得以有效配置，企业则应该把目光放在为自己创造最大利润的管理点上进行人力资源的投入。 业务流程整合业务流程整合信息化的另一个约束产生于职能管理架构，职能部门之间经常性地在讨论工作的分工问题，部门间的沟通模式是，从一个部门的下级向上级报告
14、，上级之间再沟通，下级之间才进行合作。与信息化相配合，更高效的管理模式是以流程管理为基础的，在信息化平台下，企业的采购、生产、销售、资金等资料被及时分享给相关人员，只需要按照流程所确定的线路，对需要发出的指令进行检查、审批就可以了，责任体系发生了重要的变化。无论是进行流程优化还是进行流程重组都是符合这样的管理观念的，因此我们可以看到信息化的实践中，要求把 BPR 和 ERP 结合起来进行。建立以流程管理为中心的企业管理体系，并不需要等待推进信息化项目的时候才进行，从管理角度先进行分析、研究，像建立 ISO 体系一样进行的话，对信息化的推动和触动更大。可以相信，进行业务流程的整合是信息化的一项战
15、略部署，通过流程优化或重组可以为信息化铺平道路，在流程管理的研究分析中，也更能发现信息流的顺畅对整个企业管理的价值，可以促使企业下决心在信息化方面投资，实现整个企业的转变。企业信息化实际上极大地推动了企业以流程为中心的管理变革，原来只是向上级主管负责而出现的效率低下、推诿扯皮的现象在流程管理体系能够得到消除，而信息共享机制是有效推行流程管理的基础。 解决方案整合解决方案整合企业信息化的目标、过程是千差万别的，其实无论 ERP 产品的概念被扩大到什么范围，企业对信息管理系统的选择都会在个性化这个问题上出现疑惑。特别是许多软件公司的产品缺乏行业管理特点，只是包含了基本的管理系统时，情况更是如此。因
16、此，企业信息化的战略布局，还包括解决方案本身，充分了解各种解决方案的真正含义，对企业信息化的价值是 CIO 所应该不断完成的功课。我们非常清楚一点，行业之间的经营模式是有差异的，企业的利润贡献点也是有差异的，解决方案正是应该对这些地方给予特别的关注。比如加工行业的利润的是加工成本，一些占用自然资源的加工行业，其利润点其实是原材料的采购，这些隐藏起来的部分更是行业解决方案的关键所在。作为解决方案，还需要对多个管理系统之间的结合有所规划，否则非常容易出现信息孤岛现象，给企业信息化的长期目标带来不利。由此可见，选择和确认解决方案对企业信息化来讲不是一个项目的问题，将涉及到企业的长期目标，总体规划、分步实施的概念落实起来便是解决方案的选择。就目前的市场供应来看，能称得上企业信息化解决方案的真不算多，更多的软件公司还停留在产品提供上面，有的甚至利用企业对信息化认识上的不足，把自己的产品以万精油的面孔送到企业里去当成是解决方案。顺应潮流的发展顺应潮流的发展信息社会的最大特征是企业之间的联动、政府与企业之间的联动、企业与消费者之间的联动。信息化也就不是
