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1、 高举“随需应变”大旗的 IBM 在 2006 年做出了一个重大的“应变”举措：IT 服务产品化转型。要知道自 2002 年，全球服务业务已成为 IBM 最大的业务。这次发生在 10 周年的变革，显然意义非凡。 如同以往历经的数次转型一样，这次 IT 服务产品化给 IBM 的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。引人注意的是，在这个成立仅有 10 年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过 1
2、0 年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括 2004 年 IBM放弃 PC（个人电脑）业务等重大变革。这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？“IBMer”张烈生什么都懂就没活力了12 月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。IBM
3、 所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25 层，IBM 蓝色标志上的灯仍然亮着，一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生，IBM 大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外，其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。这样的做事风格，恐怕
4、跟张在 IBM 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样，张烈生是 IBM 当之无愧的“老员工”早在 1984 年张烈生就以见习营业代表的身份进入了 IBM。事实上，张烈生的第一份工作就经历 IBM 的一次转型进入中国市场。香港出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。22 年间的第 N 次转型虽然 IBM 最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子，当 IBM 越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发生了改变。1984 年前后，跟许多跨国公司一样，IBM 的人
5、才资源是通过外国企业服务总公司（FESCO）来聘用和管理的。直到 1992 年，IBM 被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工，IBM 才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。1993 年，IBM 决定成立 IBM 中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经在中国市场浸淫近 10 年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这 10 年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的 10 年里，张又历经各种业务部门。可以看出，职位提升和转变的契机，几乎跟 IBM 的业务转型息息相关。本次出任新职务
6、，张所面临的除了从未接触过的IT 服务业务之外，当然还有因为转型而带来的，这又一场变革难道这种频繁更换业务部门不会让人厌倦吗？刚刚熟悉一种环境就要另赴它任，即便是升职，也会有要不停更换上司和部下而带来的烦恼。“我接受这种变化。”当问及张烈生是否享受这种工作的变化时，张如此回答，“IBM 管理的做法是，很少会让一个人在管理工作上做太久，因为做太久了以后就会失去活力和动力。你什么都懂了就没有动力了，所以过一段时间就会换个新的位置，使得你可以学到新的东西。” 执行：疯狂的推动器贾贯华是张烈生的属下，在 IBM 的工龄也超过了 10 年。他最新名片上的头衔是“IBM 全球信息科技服务部电信行业服务经理
7、”，这已是他第 5 次更换身份。从最初的 IT 专家这样模糊的职位到现在清晰出现拗口的行业定语，贾贯华的职业发展仿佛越来越窄。“应该说越来越专业化了。”贾贯华解释道，“这种转变也是为了适应业务随需应变的需要。”贾贯华对这种改变更乐意称为“双向选择”：公司因为转型而产生了相关的职位需求，员工则可根据自己的个人能力选择岗位。贾贯华并不担心岗位上的变化所带来的不适应：“技术、技能，都是相通的，不会说以前积累的东西在转型之后就一下子没有价值了。”对于他来说，新的岗位挑战更多地意味着新的知识和技能，以及更可待挖掘的潜力和动力。一种共识是：这种频繁更换岗位的做法，不但极大地锻炼了员工的适应性，开发了更深的
8、潜力，更让他们在更多的选择空间中，不断被更新鲜更具挑战的岗位吸引。这也是 IBM 为什么“老员工”云集，而几乎从来不担心“僵化”的原因。“有时跟别人谈论起 IBM，觉得这个公司最大的好处就在于，永远不会让人觉得厌倦。”贾贯华说。 但是，对于更多的人来说，面对业务转型，茫然和焦虑却是必然的。尤其是服务产品化是“前无古人”，所有的路要自己走，加之转型带来的职位重组和新技能要求，让很多人感到忧心忡忡。“其实该怎么走我们自己也没有经验。”全球信息科技服务部的一位员工说，“公司把战略做出来了，战略执行更多的是在摸索。”或许是因为拥有了“创立大中华区市场部”和“建立了华南分公司”等等“开创性”工作经验，张
9、烈生对于转型的执行，表现出了一种几近“疯狂”的推动力。 张烈生的日程表几乎被会议所填满，除了跟业务相关的会议之外，他还要跟人力资源、培训、传播等等不同部门开会。所触及内容，几乎是所有工作的所有细节。“Timothy（张烈生的英文名）要求我们有很强的跟进工作的速度和节奏。他自己也会关注所有事情的每一步进展。”张的一位部下说。然而就是这种推动，让人来不及太多茫然，就已经上了轨道。“我们自己也跟着这样转起来。”张的一位下属说，“这在转型初期非常重要。”不过可以肯定的是，曾有人不堪压力跟张烈生说：“Timothy，我受不了了，我要辞职！”“这也是正常的。”张烈生回答说，“每个团队要保持适当的流失率才是
10、健康的但这样的情况并不多见。”转型期的思维变革“安抚人心”恐怕是任何变革或转型中最被关心的问题。转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。感觉已经上了轨道的张烈生对此的看法是：“宏观上来说，稳定没有问题。”不过他也坦言：“最大的挑战还是人和人才。人才就是技能。在人的方面，从数量上、质量上、思维上要有很多的改变。”改变的同时还要保持稳定，张烈生的做法是：第一， 尽快将方向和目标清楚定位，同时让所有的员工清楚了解这些定位。第二， 保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。第三， 当员工被分配以新角色之后，有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。第四， 寻找成功机会，并把这些成功尽快跟大家分享，
11、使之成为良性的循环。起到鼓舞和激励的作用。这其中，张烈生更重视的是“把将来的路画出来”，或许更准确的说法应该是，把服务产品化的“野心”具体化，用张的话说：“IBM 在中国其实已经是 IT 服务的第一，但这不足够。这个市场不成熟，要想稳定第一的位置除非拥有 90%的市场占有率。”这看上去是个很难让人接受的目标。在人心未定的转型中，过高的目标难道不会让人知难而退吗？张的回答是：“我就是要改变团队的思维。” 不仅仅是为了配合业务转型，张烈生对这种“思维的改变”的定位更为广义。选择变革时期调整团队思维，张所期望的绝不只是一次配合性的“思想运动”。更长远的，他关注转型后的市场竞争：“我们要知道，IBM
12、服务业务最大的竞争对手就是我们的客户本身。”对于那些已经建立了自己的 IT 服务部门的企业来说，IBM 如何说服他们选择自己的产品，恐怕是“90%”这个目标上最大的障碍。有自信、有目标、有压力，张烈生对“宏观上的稳定”的总结很简单。“当然，”张烈生有些无奈地说，“在文化、思维方面的改变，是在任何变革中最花时间的。”保持在同一“层次”上有些令人意外的是，在过去的 22 年中，张烈生曾短暂的离开过 IBM。问及回来的原因，他回答：“（在 IBM）每天可以跟与你在同一个层次的人一起工作。”张烈生所说的“层次”，可以更多地理解为一种文化氛围。事实上，张烈生努力推动的目的之一，就是让所有的人都能在同一“
13、层次”上：大家听到同一种声音，用同一种“语言”对话，能畅通无阻的沟通。因此张烈生也分外强调团队的合作能力，“新业务模式将使团队分工越来越多，这时候不同部分之间的合作就变得更重要了我们的团队合作能力要上一个新的台阶”。贾贯华对此感受颇深，他说：“IBM 讲究团队文化。工作业绩是整个团队创造出来的，是组织整体的成就。”而对于“同一层次”，贾贯华的感受则是：“对人的尊重。这是从 IBM 这个公司一开始就建立的信条跟贾贯华颇有同感的是 IBM 信息架构首席顾问 Hilary L. Lee。从 IBM 全球到 IBM 中国来服务，Lee 所感觉惟一没有变的就是“IBM 对人的尊重”。 “这是 IBM 文
14、化和其他公司也许不一样的地方。” Lee 说，“IBM 给员工很多信心，他们可以找到自己的机会。”转型已经过去 9 个月，但这必将是个漫长的过程，不论对人还是组织本身都将是极大的考验。“我总是跟我的小孩说：不要进入 IT 业，这个行业竞争太激烈了。”张烈生笑言道。这个时候，他可能也注意到了窗外装扮一新的街道，有那么一会儿，他也许在想着：假期、休息和团聚。管理培训 更专业与更人性任何业务或组织转型，必然会带来对员工新技能的要求，如同以往任何一次转型一样，IT 服务产品化让 IBM 的培训业务骤然繁忙起来。培训的专业化转型产品化对于 IBM 的员工来说首先意味着专业化，如果说以前的“定制服务”要求
15、员工在各方面能一显身手，那么“产品化”则需要他们成为相关领域的专家。显然，如果没有强大的培训体系，这样的转变是很难完成的。“如何让员工的技能得到提升，并能成功地在工作中应用，是与我们的工作密切相关的。”黄宝真，全球信息科技服务部大中华区专业与职能发展部经理说。在黄宝真看来，培训与信息科技服务部的关系，同样也是供应商与客户的关系，只是转型期所提供的服务，将直接影响到员工发展和业务转型的未来。“如果我们的培训开展得更多更全面的话，员工就能得到更多的发展机会。”黄宝真说。事实上，转型让服务趋于专业化的同时，也让培训本身向更专业更规范靠近。在 IBM 的培训中，有一种工作叫“工作角色与技能分配”，它可
16、以使工程师在不同的工作岗位上对所需要的培训有比较精准的选择，由此培训的目的性和规范性大大增强。在此之前，接受培训多是根据员工自己的时间来安排，在有空闲时去上课。但在此之后，员工被规定去接受更具针对性的培训项目，随意性大大降低。而这一切则意味着，培训业务必须提供更多、更灵活、更具选择性的培训方式。“这次转型是服务产品化，同样我们培训服务也将趋于产品化。”黄宝真说。贾贯华对于刚进公司时接受的培训仍然记忆犹新。“新人”培训让贾贯华很快了解到公司的宗旨和价值观，之后随着职位的提升和业务的需求，更多针对某项产品、某个领域技术的培训多了起来。当他开始担任领导职位时，就开始接受项目管理、团队建设、领导力方面的课程。“再往后就跟自己的行业密切相关，从业务的角度出发会接受财务上、运营上的培训。”而贾贯华在这次转型开始之后，他就要参加新一轮针对电信服务方面的培训项目了。 “师傅”领进门李雅弼，IBM 全球信息科技服务部大中华区制造行业事业部总经理，这天在办公室里架起录像机。他打开开关，调制在自动录像的位置。然后他走到摄像机对面，坐下来。清了下嗓子，说：“大家好，今天我想跟大家分享一下如
