中国企业国际化指数排行榜

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1、中国企业国际化指数排行榜中国企业国际化指数排行榜本刊从 2011 中国企业国际化 50 强中挑选出涉及国际化最重要的十大行业，分别是 I T、 能源矿产、汽车、家电、金融、装备制造、农业、建筑工程、互联网、医药，计算各行业入榜 企业国际化得分平均分，再将十个行业平均得分再次平均，最后得到 2011 中国企业国际化指 数得分。在计算十大行业国际化综合得分平均分的过程中，我们发现，国际化程度最高的行业 分别是 IT（77.20）、能源矿产（71.58）、汽车（70.02），国际化程度相对较低的行业是医 药（62.94）、互联网（65.01）。需要特别说明的是，该指数得分仅在入围中国企业范围具有 比

2、较意义，并不能表征中国跨国公司在全球竞争舞台上的相对状况一、评选说明一、评选说明与中国企业一同成长，中国企业的国际化之旅一直是本刊持续关注的问题。继 2010 年跨 国公司本土化指数取得一定成果之后，2011 年中国企业家杂志首次推出“中国企业国际 化指数暨中国企业国际化 50 强”。此项目由本刊独家主办，希望通过集中关注、梳理中国企 业的国际化进程，反映中国企业走出去的整体面貌、总体实力和运营现状，识别中国企业对外 发展的年度性重大趋势。项目策划执行前后，获得了对外经济贸易大学跨国公司研究中心、中 国社会科学院世经所世界华商研究中心、联合国贸易和发展组织、日内瓦国际贸易和可持续发 展中心等机

3、构的大力支持。在样本企业的选择上，我们重点关注了中国企业 500 强、中国进出口公司 100 强、中国 各行业海内外重点上市公司。同时本项目小组在前期，分别通过大量的公开资料收集、同多家 企业的电话沟通、部分重点企业走访等形式，考察中国公司国际化的业务状况、行业内的代表 性，筛选出 100 家候选企业。并通过专家评委打分，筛选出国际化 50 强。样本企业筛选标准如下：1、在全球市场具有领先地位的企业；2、国际化收入、资产和 所占比重较高的企业；3、具有国际品牌特征的企业；4、对国民经济影响巨大的行业；5、具 有国际化发展潜力的新兴行业。二、项目流程说明二、项目流程说明1.前期调研：走访公司、机

4、构、学者，听取企业家、专家、学者的需求和建议；2010 年 12 月-2011 年 3 月；2.合作机构确认：2011 年 1 月-2011 年 3 月；3.顾问团、专家评审委员会确认：2011 年 3 月-2011 年 4 月；4.指标及问卷设计：2011 年 2 月-2011 年 4 月；5.样本库筛选：2011 年 2 月-2011 年 5 月；6.企业调研：2011 年 4 月-2011 年 7 月；7.重点采访：2011 年 7 月-2011 年 8 月；8.指数报告和榜单国内发布：2011 年 9 月 20 日；9.海外发布：2011 年 9 月 27 日-28 日，瑞士日内瓦高层

5、中国论坛。三、评选体系指标说明三、评选体系指标说明（一）、国际化导向20%1.企业国际化战略（判断点：过去十年公司国际化战略是否清晰坚定、有效执行，并适 时调整；领导人和董事会的国际化视野是否具有高度和广度）10%2.治理国际化（判断点：是否在海外上市，何地上市；大股东特别是第二、第三大股东 是否国际资本；国际资本在董事会中是否有相应席位）10%（二）、国际化运营60%3.组织国际化（判断点：海外分支机构是办事处还是子公司，数量多少与分布广度；是 否有地区总部）10%4.供应链国际化（制造企业是否有海外生产基地，基地分布的广度；是否具有独立成熟 的海外销售渠道；是否利用全球供应链组织产供销）1

6、0%5.资产国际化（判断点：海外资产占全部资产的比重，是否有跨国并购或绿地投资，特 别是在 2008 年金融危机后；近期跨国并购或投资的重要性和影响力）10%6.人才国际化（判断点：海外员工占比；外籍员工占比；董事会和高管层中外籍人员的 数量和比例；外籍人员最高职位）10% 7.品牌国际化（判断点：是否在全球推广自己的品牌，是否赞助过海外的重要活动）10%8.研发国际化（是否有海外研发基地；数量多少）10%（三）、国际化绩效20%9.海外经营效果（判断点：海外收入占比；海外利润占比；是否遭遇不可预见的重大亏 损或出现项目阻滞）10%10.海外融合度（判断点：是否推行人文、绿色国际主流商业价值观

7、；是否在全球发布社 会责任报告或以其它方式在当地践行社会责任；是否在当地遭遇了环保、劳工或其它法律纠纷； 是否获得 ISO9000、环保 14000、产品安全 22000 等国际认证）10%四、计算方法说明四、计算方法说明本次中国企业国际化 50 强的排名，我们采用了专家意见评分法，根据评委对候选企业十 个单项指标的打分计算。每项满分为 10 分（总分为 100 分），分为 10 个级别，即“1”、 “2”、“3”、“4”、“5”、“6”、“7”、“8”、“9”、“10”，“1”代表对该企业 的该项评价最低，“10”代表对该企业的该项评价最高。同时，我们还引入了中选比率，即每位候选企业的得票比

8、率。“综合得分”由评委直接 打分和候选企业的中选比率加权计算，其中各项指标得分与中选比率在“综合得分”中所占比 重分别是 7:3。中国新兴跨国公司如何炼成中国新兴跨国公司如何炼成越来越多的中国企业懂得：“买下”并不等于国际化；诉诸能力提升的国际化远比诉诸 规模壮大的国际化重要【中国企业家中国企业家】（记者（记者 房煜）房煜）2008 年金融危机后，中国公司的高管们显得比以往更 加忙碌，成为海外并购谈判桌上的常客。金融危机引发的资产、股票价格下跌，似乎为中国企 业的国际化打开了又一个机会窗口。但“抄底”既有可能让你上天堂，也可以让你下地狱。最典型的莫过于中国金融业的海外并购，几乎全部血本无归。在

9、资源领域，也有不少 “抄底”失败的案例。更早的时候，七年前，在消费电子领域连续发动两起震惊全球的大型并购的李东生，即 便到了今天仍被贴着并购失败的标签。以“买下”论，中国企业入世这十年不乏惊动世界的大手笔。但现在，企业家们已逐渐 明白，单纯的“买下”并不等于国际化：内涵上的国际化远比外在的国际化重要；诉诸能力提 升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。如东软集团董事长刘积仁所说：“一个企业真正的国际化过程，应该定义为参与国际竞 争的能力。”或以金融危机为分水岭，中国企业的国际化正在从投资国际化的 1.0 阶段迈入运营国际 化的 2.0 阶段：更多的企业不再片面强调做大做强的诉求，开始把“价值链

10、优化”、“协同效 应”作为国际化的清晰目标。以此而论，已经有华为、联想、海尔等一批中国新兴跨国公司在全球竞争舞台上崛起， 成为欧美传统跨国公司不可小视的力量。由于身处赶超的位势，这些新兴跨国公司的国际化成 长路径和成长模式，与全球对手相比，有着迥然的不同。中国企业国际化三阶段1 10 0 的遗产与教训的遗产与教训入世早期，海外并购是国际化的重要指标。而其中具有标志性意义的事件都发生在 2004 年前后，如你所知，一个是 TCL 并购两家欧洲公司，一个是联想并购 IBM PC 业务。除了以并购为手段外，两者的另一个相似之处就是以欧美主流市场为目标。“把目光投 向欧美发达市场的企业，是希望在研发、

11、设计、技术、营销、品牌环节更有竞争力；而着重发 展中东非洲拉美业务的企业，则是为了更好的利用原料和资源产地优势。”埃森哲大中华区董 事总经理王波分析说。众所周知，由于 2004 年连续收购欧洲汤姆逊公司和阿尔卡特公司，创业 20 余年没有过 亏损纪录的 TCL，随后爆出 20 多亿元巨额亏损，公司一度到了生死存亡的关口。这应是中国 企业为国际化道路探索所付出的最大代价。和 TCL 同一年震惊世界的还有联想集团，2004 年 12 月联想收购了 IBM PC 业务。与 TCL 起初的痛苦煎熬不同，联想在收购后的前三年业绩不乏亮点，直到 2009 年爆出巨亏。复盘 TCL 当年这两起重要的收购，李

12、东生对本刊记者表示，TCL 看重的是，第一可以进入 主流市场（欧洲）；第二，对方的全球架构；第三，考虑技术升级的必要性当时汤姆逊在 CRT 电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利。柳传志则表示，联想收购 IBM 个人 PC 就要三样东西：品牌，技术，国际化资源（包括渠 道等），在并购目标上两家公司大同小异。国际化早年的教训，也成为 TCL 后来变革的方向，“没有国际化，就没有后来管理的精 细化。”TCL 高管如是说。国际化对李东生本人最大的影响是，团队决策更多了，“以前保护 企业家精神更多一些，现在更注重流程和规范，哪怕牺牲一点效率。”事实上，无论 TCL 还是联想，2004 年的并购案例都并非

13、一时心动，而是其各自国际化蓝 图中的一个步骤，TCL 早在 1999 年就收购越南工厂开始试水海外经营，收购汤姆逊前，已在 多处新兴市场有运营经验，并非初出茅庐。而联想早于 2000 年也确定了国际化的发展目标， 只不过一直在伺机而动。但是同作为国际化 1.0 的代表，TCL 为何比联想“呛水”得更厉害？ 深层次的原因或在于，其战略与执行之间的鸿沟要大过联想集团。李东生虽对国际化笃信不疑，起初却孤掌难鸣。海外并购整合受挫后，李东生破格提拔 薄连明担任公司总裁。薄发现，公司很多高管都讲不清楚公司的愿景到底是什么。这样，国际 化的目标自然无法生根发芽，内生为执行的动力。“老板的想法必须变成全公司人

14、的想法，才 是战略。”TCL 总裁薄连明说。后来李东生从公司文化入手调整队伍，18 个月内扭亏成功。在历经 2009 年的巨亏之后，近日柳传志也高调宣布，“我可以谨慎地说，联想收购 IBM 个人 PC 业务已经成功了。”（详见 P60联想：闯过险滩）从大举并购到温和合作从大举并购到温和合作与联想、TCL 通过海外并购，实现跨越式发展的模式不同，中国家电行业的领导者海尔， 则采取了相对温和的一种国际化路径，即自建为主，辅以并购等手段。张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个走出去：产品走出去，品牌走出去，人才走出去。 其核心思想是致力于在全球市场构建“三位一体”的布局（即设计、生产和营销的本地化）。 简

15、言之，在美国建公司就要像美国公司，从理念、管理到产品都要本地化，而不能像一个复制 过去的中国公司，并将此作为海尔在全球化进程中的指导原则。事实上，多数中国制造企业出海的第一个步骤都是产品走出去，难点在于第二步投资如 何落子？其一是区域的选择，是选择新兴市场还是欧美成熟市场？其二是投资方式的选择，并 购还是自建。从区域选择，海尔的做法是“先难后易”，先进入美国这样的主流市场，再居高临下地 布局到其它市场。在这一点上，它与 TCL 和联想异曲同工。只是它首先采取的是自建方式，在 美国开工厂。 新兴跨国公司的优势与之相反的路径是“先易后难”，典型如格力电器。按照董明珠的设想，格力的国际化 是根据海外

16、销售状况再考虑是否需要在当地设厂。即先有市场，后建工厂。1999 年，格力电 器即开始关注金砖四国之一的巴西市场。2001 年建厂投产，迈出了海外投资的第一步。而直 到 2011 年，格力电器才正式进军美国市场，在美国加利福尼亚州建立格力分公司。在进入方式上，大举并购已不是唯一手段，近年来像吉利收购沃尔沃这样的大手笔已是 特例。小金额并购，并不谋求 100%控股权，以合作方式经营、注重协同效应的情况更为普遍。 这种变化或有两个原因。首先，金融危机中仓促出手的教训，让各家企业更加深刻地意识到 “现金为王”，更加注重对风险的控制。不再轻易为某个项目一掷千金。其次，企业开始意识 到，并购后整合是否顺利才是项目成功与否的关键，而 100%控股将带来更多整合难题，甚至 会引起对方的恐慌而导致交易不能达成。对于并购后的整合，中国企业也给予了更多关注。埃森哲的一项调查表明，对于“什么 是海外并购后应解决的首要问题”，“建立沟通与信任”（22%）、“留住被并购方人才” （20%）、“稳定生产和市场”（19%