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1、售前项目管理流程(征求意见稿)一、一、总则总则制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项项目是目是真是假真是假? 我我们们能能够赢吗够赢吗? 赢赢得得项项目后我目后我们们能能够够做好做好吗吗? 项项目将来有目将来有市市场场和推广价和推广价值吗值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高高项项目在售前目在售前阶阶段的可控制性段的可控制性, 使销售
2、管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的“命中率命中率”, 降低公司降低公司项项目目销销售的售的总总体成本体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售中创软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。二、售前二、售前项项目管理的几个目管理的几个阶阶段段我们将售前项目划分为立立项项/销销售方案策划售方案策划/销销售策划方案售策划方案实实施施/销销售售项项目目总结总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析信息的收集和分析，
3、主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等重要性等级级(售前售前项项目分目分为为 N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important 级别级别)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席，举行售前项目销售方案策划会，形成形成销销售策划方案售策划方案。
4、销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时，要明确每明确每项项工作的工作的负责负责人人，以及该项工作要达到的目的。此外， 要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险，订立及时撤出标准; 同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段，项目经理可以由PPTL 担任)，原则上项目经理为项目组的最高领导，负责协调和安排项目组成员的工作，并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。 技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总
5、经理和销售负责人确认，签署确认意见。在销售策划案实施阶段，由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前售前项项目任目任务书务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签署，对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目实施过程中，销售负责人定期或应公司领导要求召开项目进展分析会(War Room Meeting)，了解和控制项目的进展情况，分析项目存在的问题，并根据销售策划案中对项目风险的分析和临时出现的突发情况决定是否继续项目的销售，如果决定不继续项目的销售
6、，需报请销售负责人主管领导批准。同时，销售负责人定期对项目费用进行控制审核。对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超出计划的情况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售负责人审批，费用或计划调整超过一定限度的由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目成功签署合同或项目销售失败后，对属于 I 或 VI 级别的项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析交案例分析报报告告。对 N 级别的项目不做必须规定。三、售前三、售前项项目管理流程目管理流程图图项目信息收集项目分析项目立项项目策划项目任务及费用计划定期项目实施控制调整项目任务及费用计划进度/费用/风险项目信息表项目分析报告项目立
7、项申请表项目策划报告项目任务表项目任务费用调整申请表项目终止申请表签署合同或项目失败案例分析报告成立项目组四、建四、建议议数字神数字神经经系系统统的的调调整整售前项目统一管理，在数字神经系统中建立唯一入口，然后根据项目性质分类: 销售项目, 市场活动, 科研项目等。针对不同性质的项目，管理办法有区别(本文的管理流程主要是针对销售项目)，每一个项目单独管理，每一个项目里面设置多个控制点(里程碑)费用报销与项目直接挂钩。不采用原企管部销售中心和事业部每年度建立一个售前项目进行管理，每一个具体销售项目作为一个里程碑的管理方法。五、附表五、附表项目信息表;项目重要性评估表;项目立项申请表;项目策划报告
8、;项目任务书;项目任务费用变更申请表;WRM(War Room Meeting)报告;项目终止申请表;案例分析报告项目信息表项目信息表 编号：项目名称所属行业 项目性质预计毛利 信息来源及准确性目前状态 预计 RFP 日期预计签约日 期要求工程竣 工日期 项目用户单位名称法人资格 上级主管单位 出资方预计投资额姓名职务所属单位 用户项目领 导小组成员姓名职务所属单位和处室 用户项目工作 小组成员用户原有系统 采用的设备情况主要竞争对手及其 竞争优势和弱势我方的主要 竞争优势和弱势其 他关系密切程度 姓名一般较好很好我方销售人员直接 客户关系(领导小 组和工作小组成员)间接客户关系有无关系项目领
9、导小组成员公关顾问 或公司有无填表销售人员销售负责人或事业部总经理填表日期项目重要性评估表项目重要性评估表 编号：项 目 名 称所 属 行 业 项 目 性 质预 计 毛 利 预计 RFP 日期预计签约日期项目用户单位名称销 售 人 员 评 估 人销售负责人意见事业部总 经理意见 总经理意见项目重要性 PRMPDM毛利L NI IM N I市场H I VIVIVIVISML: LOW N: NORMAL PRM: POOR MARKET M: MEDIUM I: IMPORTANT PDM: PROMISED MARKET H: HIGH VI: VERY IMPORTANT SM: STRAT
10、EGIC MARKETNI: NOT IMPORTANT项目立项申请表项目立项申请表 编号：项目名称所属行业 项目性质预计毛利 预计 RFP 日期预计签约日期项目用户单位名称预计项目销售费用销售人员 项目经理销售负责人 意见事业部总经理 意见总经理意见备注 立项日期项目销售策划案项目销售策划案 编号： 日期:项目名称所属行业 预计 RFP 日期预计签约日期项目用户单位名称销售人员 三方面： 一、对项目的客户关系、技术能力、合作伙伴、行业业务知识、商务条款和资质六部分内容及竞 争对手做详细分析； 二、形成策划案（具体操作办法、人员配置方案及相应的要求） ； 三、风险控制。销售负责人事业部总经理总
11、经理项目任务书项目任务书 编号: 日期:项目名称用户单位预计 RFP 日期预计签约日期预计毛利额项目经理项目销售费用额费用总额： 固定工资： 差旅费： 办公费： 交际费： 会议费： 培训费： 运输费：0.4项目达标指标项目目标实现情 况毛利额0.6费用总计： 固定工资： 差旅费： 办公费： 交际费： 会议费： 培训费： 运输费：截止时间里程碑 n考核目标费用总计： 固定工资： 差旅费： 办公费： 交际费： 会议费： 培训费： 运输费：截止时间里程碑 n考核目标费用总计： 固定工资： 差旅费： 办公费： 交际费： 会议费： 培训费： 运输费：截止时间重大里程碑里程碑 n考核目标备注:项目经理项目
12、销售销售负责人事业部总经理总经理WRM 报告报告 编号: 项目名称用户单位项目经理项目销售总结日期 年 月 日- 年 月 日项目主要进展项目目前存在的各方面问题项目经理项目销售销售负责人事业部总 经理总经理项目任务费用变更申请表项目任务费用变更申请表 编号: 日期:项目任务原始信息项目名称用户单位预计 RFP 日期预计签约日期预计毛利额项目经理项目销售费用额费用总额： 固定工资： 差旅费： 办公费： 交际费： 会议费： 培训费： 运输费：0.4项目达标指标项目目标实现情况毛利额0.6项目任务目前所处里程碑阶段和费用情况目前费用总计(项目开始至本里程碑)： 固定工资： 差旅费： 办公费： 交际费： 会议费： 培训费： 运输费： 里程碑截止时间: 考核目标:任务费用变更原因说明及要求变更内容项目经理项目销售销售负责人事业部总经理总经理项目终止申请表项目终止申请表 编号: 日期:项目名称用户单位预计 RFP 日期预计签约日期预计毛利额项目经理项目销售项目终止原因项目经理项目销售销售负责人事业部总经理总经理项目案例分析报告项目案例分析报告 编号: 日期:项目名称用户单位项目经理项目销售签约日期出局日期案例分析项目经理项目销售销售负责人事业部总经理总经理
